培训与辅导

培训和辅导事关组织特有的知识与技能开发,以及如何帮助成员理解公司特有的文化。目的是促进成员为组织提供全然而健康的贡献。

新视角

人类组织在每一个历史阶段,都带来了独特的培训和辅导方法。

红色组织

红色组织中,新人需要深刻了解组织的权力机制:需要理解如何获得权力以及如何使用权力。这种学习来自于观察和倾听。可能有个“入会”仪式。也可能有一些培训交易技能的工具。除此之外,大多数知识都是通过观察和倾听获得的,个人的资历就像非正式的学徒一样逐渐增长。

琥珀组织

琥珀组织中,有明确而具体的岗位角色划分。培训的目的是为了让组织内各级人员有效地履行其职责和责任(例如在军队中进行军官培训)。有些成员的职业培训由独立机构(职业学校或大学)提供。重视针对特定专业的资格证书。还会通过在职期间的持续培训,让每个级别的优秀人才都能得到晋升机会。

橙色组织

橙色组织引入了精英制这个变革性要件。原则上任何人都有机会升职。邮件收发室的男孩可以成为首席执行官——即使那个男孩碰巧是个女孩或者是少数民族裔。培训部门(通常是人力资源部的一个分支)为这一进展提供支持。通常组织会制作每个岗位角色(销售人员、技术人员、新人经理、中层经理、资深经理、高级经理等)所需的能力要求列表。橙色中一个常见的想法是,认为应该培养人才来填补组织结构图中现在和未来的空缺。这是个带来社会公平的突破,至少在原则上给人们更多机会,去选择追求最适合自己才能的道路。

新入职的高级管理人员和领导者通常可以获得被辅导的机会,目的是帮助他们适应新的角色,并取得更好的绩效。组织中下级层面的成员通常得不到这类辅导。

绿色组织

绿色组织以橙色组织的做法为基础,但增加了一个先进的管理理念。开始认为管理者应该为自己的部下提供支持与服务(公仆领导)。通常会根据应聘者的思维和行为来筛选管理职位,评估角度包括:

  • 他们是否准备好让部下分享权力?
  • 他们是否会谦卑地领导他人?
  • 他们是否能成为组织文化和价值观模板?

培训和辅导通常会提供给那些已经很成功的人,以帮助他们更有效地将领导能力付诸实践。

这些举措提高了人力资源在组织内的重要性。往往会需要一个庞大的管理团队和一些流程来支撑,如文化倡议、360度反馈、继任计划和士气调查。

蔚蓝组织

蔚蓝组织没有人力资源职能。自我管理机制能为成员提供额外的学习机会。鼓励每个人自觉开发定义自己的角色并尝试新事物。成员越是拥抱机会,越能习得更多的知识和技能--要么从同事那里学到,要么从新技能培训中学到。与传统模式的关键区别在于,成员能对自己的发展和成长自我负责。这类组织不会预定义各种角色,也不需要设置人力资源部,来提供针对固定岗位角色所需的知识和技能的各类培训课程,更不会为填补组织中的角色空缺而开设培训课程。不过通常蔚蓝组织仍然在技能培训方面进行投资。但通常由同事来完成。蔚蓝组织都会提供有效的入职流程,主要是关于通用的公司文化和重要流程。从传统组织转入的人员,如果不学会各种新规则,同时忘记那些旧的规则和习惯,会困难重重。

实践中

培训

蔚蓝组织内不存在职业生涯开发程序和角色适配培训。培训主要是聚焦于个人成长和构建共享文化。技能培训程序依然存在,并向所有需求者开放。这些技能培训多数由同事带领,很少采用外部培训机构的服务,主要是为了在此过程中深刻渗透公司的共同的价值观与文化

成员关于培训的责任和自由

最大的改变是,成员能主权决定自己的培训。成员可以靠自我决策选择最能催化个人成长的课程,而不是根据自己在公司中的职业生涯设计来选课。成员可以活用公司的建议流程,自由编排自己所需的培训。有些组织还进一步简化流程,允许成员不使用公司的建议流程,而是鼓励同事之间将一定数量的时间投入于培训。

培训的分类

在自我管理组织内,不存在攀登职位天梯所需的培训课程。代之以提供一些在传统组织内稀少的培训:培训公司通用文化及其支撑流程(全体参加),以及个人成长培训。技能培训依然需要。这些技能培训通常由同事带领而非外部讲师,因只有同事才更深刻的真正理解公司的价值观和文化。

入职

个体加入蔚蓝组织时,往往需要投入一段时日理解公司文化以及支撑该文化的各种流程。因而,蔚蓝组织往往会在直觉培训上投入更多精力。为新人介绍各种流程,并让新人花一段时间会见并跟公司各种岗位的人员共同工作。还可能有一些专业主题的培训,比如聆听技巧,冲突解决技巧,问题解决技巧等。

全员在职培训

蔚蓝组织内的培训是公司全体成员参与的持续性过程。这些培训一般通过建议流程实施,成员会为了支撑公司文化而贡献时间来参与。

建议流程,为成员提供与公司内大范围的不同岗位的同事对话并得到咨询的机会,相比之下,传统组织内一般不会获得能与不相关岗位部门人士连接的机会。这种接触机会为成员提供了广泛学习大量知识和话题的机会。蔚蓝成员的岗位多样性,一般也会促进这种建议流程的实施。

蔚蓝组织会自然而然的运作一些定期讲座,促进组织特有文化的构建与发展。比如,最简单的讲座可以是,成员通过与支撑小组合作来开发自我,也可以设计一些工作组,帮助成员融入公司并培育对共同目标的共鸣。比如,法维发起人让·弗朗索瓦·佐布里斯特主持着一个周五晨起的例会讲座,介绍一些特有的文化主题,全体成员自由参加。

同事培训师

蔚蓝组织一般不使用或很少用外部培训。课程一般由热衷于该主题的同事主持,他们能将资料裁剪成公司特有的文化和方言。还有很多关于内在潜力开发的培训课程。这些潜力培训会从帮助人们连接真正的自我着手,启发他们利用探讨课程主题这个机会,找到有力的方式将自己的这些内在素质表达出来。外部培训师很难胜任这个过程。用同事成员做培训师,既省钱还能催化奇迹--因这样也会为培训师提供一个贡献的机会,并同时得到被誉为大拿的认可感。

辅导

辅导过程一般对全员开放,嵌入在蔚蓝组织的活动之内。辅导与实习可以有各种形态:

团队监督

成员在团队中工作,有人群就必定带来紧张感。针对这些紧张感,组织既可以选择视而不见,也可以选择积极缓解。有效解决各种个人问题和潜在的课题,毫无疑问会是催化成长的源泉。辅导和支撑,无疑会有助于催化这种成长。

海利根菲尔德公司设计了一个简单的团队指导流程。他们选择与四名各有专攻(人际关系,组织发展,系统思维,领导力)的外部培训师合作实施。每个导师每个月都提供让团队报名参与的服务时间段。公司建议(不是命令)每个团队每年至少参加一次。但实际结果是每个团队平均每年都参与2-4次。同事们借助外部人员的帮助,共同探索紧张感到底揭示了自己内在的何种要素,以及如何解决这些紧张感。

同事辅导

这是一种活用团队力量为个体成员提供帮助的方式。布尔佐格公司有个同事指导流程,叫做“介入”。这是个结构化流程,在团队的支撑下,帮助个体成员发现并解决一个课题或难题题。这避免了陷入通常那种提供建议或精神激励的无力方式,代之以引导成员靠自己的力量找到一种积极的处理方式。这个流程通常会促进成长,因为能发现并直面一个个人问题并在一个安全的心理空间得到处理。

成员辅导

有些组织对全员提供免费守密的个人指导或心理咨询,对象包括成员和家属,也可以咨询与工作无关内容。通过对成员人生全方位提供支撑而强化了完整人性理论。

常见问答

即使我们假设她不知道,但她通常肯定会向更有经验的人寻求建议。这将帮助她确认或修正自己的选择。通过自我发展的过程,她能学会并发现自己到底需要什么,并找到适合自己的学习方法。换言之,她越来越好!在传统的环境中,人力资源部会告诉她应该学什么,以及应该如何学习。如果这些强加的选择非常明智,那就好。否则,就是金钱和时间的白白浪费。

启发性实践案例

培训与辅导 RHD有个公费的心理咨询项目,每年为员工和/或其家人提供10次免费心理咨询。

这类个人辅导的主题,不需要告知组织中的其他人,也不能是业务专长主题。这个项目建立在信任的基础上:如果一名员工正在寻求外部教练的支持,那么这个话题必定足够重要,值得公司为此付出代价。

培训与辅导 在太阳液压,所有新员工入职都开始于“制造生产线旅”,不管他们未来的岗位是什么;他们不仅学会操作一个工作站,还要学会操作多个工作站。对于钟点工,这个轮训会持续两到四周,他们要在四到六个不同的区域工作。对于工薪员工来说,则需要更长的时间:在车间工作一到四个月。只有到轮训结束时,他们才开始承担起被雇佣的岗位角色。

为什么入职轮训要这么长时间?太阳液压的员工认为,与公司其他员工建立关系,有助于从各个角度深入理解这个组织。一个自我管理的环境提供了让事情自然发生的机会,刻意自由地接触到同事,共同讨论变化,而不需要经过一个层次指挥链的批准。你认识的人越多,你就越了解整个组织,你就越有能力提出新的想法并将其变成现实。在太阳液压,新员工在结束了制造生产线之旅后,却选择担任了一个跟他们当初被雇佣时不同的岗位角色,这并不罕见。他们偶然在组织内发现了自己的一个新兴趣点或一些更迫切的组织需要,而最终在不同的地方上任了。

在布尔佐格,所有护士都接受“介入”技巧培训,这是一种源自荷兰的同事辅导技术。

同事辅导

遇到无法解决难题的护士可以向团队的同事寻求帮助。她应该如何处理拒绝服用救命药的病人?她怎样才能帮助一个老年病人接受其子女的帮助?如何对客户说“不”,以保护自己免于过劳?

布尔佐格的一些团队每月分配一个小时进行固定的同侪辅导;其他团队则在团队成员要求时随时召集这样的辅导会议。

布尔佐格使用的“介入”流程遵循严格的格式和基本规则,以防止团队相互提供过于简单的建议、告诫或保证。这个流程的核心,要求成员只提出开放式问题。这样,他们就成了旅伴,陪伴这个人进入正在处理的难题的奥秘之中。这时出现了一个安全的空间,能邀请深入倾听人性的真实性和脆弱性--这些是揭示内在真理的必要条件。目标是让有问题的护士从新的角度看待问题,并自主找到自己的解决方案。这是一个简单而美丽的过程。

在布尔佐格有个原则,允许团队在不需要使用建议流程的情况下,直接决定投入一定的训练费用。

个人负责自己的培训规划

在自我管理团队工作的护士,可以决定自己的培训需求,并自行寻找最好的培训提供者-医疗供应商、医院部门,有时只是药剂师或其他布尔佐格团队。公认的标准是,一个团队可以将其收入的3%用于培训,而无需使用建议流程来批准。

布尔佐格的创始人乔斯德布洛克介绍了关于这种自由,是如何让护士快速做出反应的:

“相当多的同事接受了特定医疗条件和技术设备方面的培训,于是他们能够以最佳方式帮助新客户。从药物泵到透析和呼吸设备,他们知道所有设备是如何工作的,并且必须自行操作这些机器,以便尽可能减少需要与客户打交道的专业人员数量。因为同事们不需要问这些专业人员,就可以自行决定自己要学什么,这立刻就增加了基层人员学习的积极性。“感觉我好像觉醒了,因为我又开始思考各种新的可能性,”这是在布尔佐格能经常听到的心声。

护士能够处理各种设备和技术的消息传开后,激发了医生的积极性,他们开始积极开发出改善患者生活的治疗方法——比如说,为慢性疼痛患者提供药物泵——这些都超出了传统护理组织能处理的标准极限。

在法维,所有工程师和管理人员都接受了至少一台车间机器的操作培训。这项训练在必须紧急交付订单时很有用。所有人都到一线去。白领们会从办公室出来,操作几个小时机器。

这是一个很好的社区建设实践。工程师和行政人员在机器操作员的指导下工作。他们亲眼看到了这项工作有多辛苦,需要多少技能。当订单按时发货时,同事们都为自己的成就感到自豪。

法维还为新成员提供了一个培训计划。但仅仅一次培训,可能还不足以让一个人忘却旧习惯,重新养成新习惯。因此,最初的培训单元被扩大,后续培训和讲习班交织在日常生活中。首席执行官让·弗朗索瓦·佐布里斯特过去在每周五上午会主持一个小时的会议,对任何想加入的成员开放。主题:深入了解法维的核心组织工具之一。(法维称之为索引卡,因为这些流程实际上是以索引卡的形式提供给员工的。)培训内容包括组织目标、价值观、决策机制和精益制造技术。

相关话题

注释和参考文献