战略

介绍传统的战略规划过程在蔚蓝组织中如何呈现。

新视角

人类组织的每一个历史阶段都产生了不同的战略视角和截然不同的实践:

红色组织

红色组织一般不会制定求生存目的之外的长期目标或战略。酋长寻求短期收益以维持权力,并在威胁和机遇出现时对其作出反应。

琥珀组织

琥珀组织可能会制定战略,但不强调战略,因为世界被视为相对不变和可预测的。所以重点放在过程上。如果有战略,也都是由金字塔最高层负责制定。决策被传令给底层成员,并且只共享必要的信息。

橙色组织

橙色组织中,战略变得更加重要,因为人们越来越被发现世界是动态的。不过,尽管人们认为世界越来越复杂,但仍然认为是可以预测的。战略通常仍然是一个非常自上而下的过程,但已经从命令和控制过渡到预测和控制。为了保持竞争优势,橙色范式得出的结论是,组织的大部分成员必须被授权,并被授予一些独立思考和执行的空间。于是产生了目标管理的做法——最高管理层制定一个总体方向,并将目标和里程碑层层下达到金字塔底,以达到预期的结果。这个过程开发出那些我们都很熟悉的流程,如定期战略规划、年度预算、资产平衡表和关键绩效指标。

绿色组织

绿色组织中,组织结构进一步分散:较低级别的人员越来越得到授权,领导者的一项关键责任就是促进这种授权。不过,绿色组织通常仍然保持着某种等级结构,组织的战略方向主要来自高层。但战略也被纳入了服务的目的,这超越了橙色那种赢得竞争和利润的目的。

蔚蓝组织

蔚蓝组织中,权力是分散的。自我管理取代了等级制度。战略思维不仅仅来自高层,而是可以来自组织内任何位置。团队成员可以提建议、倡议计划、建议变更——只要他们在这个过程中与相关倡议协商。活用“建议流程”对此起到了关键的促进作用。战略也与目标密不可分,传统的战略规划被“倾听目标”所取代。

实践中

道法自然的战略

在传统组织中,由高层决定长期战略——通常是CEO和高级管理团队。通常会通过一个流程来制定战略,这个流程的第一步,是高层管理人员审查一些严格掌握的敏感信息。这些信息可能包括,长期预测的制定,还包括实现预测到的各种机遇所需的计划和解决方案。这些计划成为年度目标,并制定部门分解目标。用详细文件概述预先规划好的航线。新的方向/计划是自上而下传达的。

在蔚蓝组织中,不存在传统意义上的战略流程和实践。蔚蓝组织并不是由高层确定方向,而是组织中的人通过“倾听”组织目标,获得组织可能被召唤去哪里的开放性感觉。不需要更详细的方向图。因为规划图会把潜在的可能性限制在一个狭窄的、预先规划好的路线上。

有了组织目标作为指路明灯,无论谁,无论是个人还是集体,都被赋予了自主感知潜在需求的能力。战略会随时随地的有机发生,人们不断培育新想法,并在实地测试它们。组织在集体智慧的活动过程中进化、变形、扩张或收缩。现实是伟大的裁判,替代了首席执行官、董事会或委员会。有效的主意会在组织内部聚集动力和能量而立项;而那些不被接纳无法流行的想法会自然枯萎。[1]

快速迭代的可行解决方案

蔚蓝组织不再那么依赖预测和控制模型。虽然在相对静态复杂的世界里预测未来可能是有帮助的,但在一个日益变迁的动态而复杂的当今世界里,预测变得不那么重要。基于这一认识,蔚蓝组织倾向于实施在当下可行的解决方案,这些解决方案随后可以与时俱进。公司不受战略规划流程的约束,也不受可能很快过时之目标的驱使。蔚蓝组织据此可以更自由地通过快速迭代得到快速发展,并根据需要修改战略。

法维的让·弗朗索瓦·佐布里斯特用下面的比喻来解释这种区别。一架波音747飞机是一个静态复杂的系统。有数以百万计的部件需要无缝地协同工作。但一切都是可规划的;如果你改变一个部分,你应该能够预测所有的后果。但一碗意大利面是一个动态复杂的系统。尽管它只有几十个“零件”,但当你拉着一条从碗里伸出来的面条的末端向外拉,几乎无法预测会发生什么。[2]

动态转向

霍尔的布莱恩用敏捷软件(原型)开发领域的一个隐喻来描述蔚蓝组织的计划过程之不同:

*想象一下,大多数现代组织的战略管理,就像骑自行车。人们居然会召开一个大型会议来决定握扶手的角度;尽可能详细地描绘旅程规划,详尽的考虑到所有已知的障碍,以及需要调整航向以避免这些障碍的确切时间和程度。然后骑上自行车,牢牢地将扶手握在之前计算好的角度上,闭上眼睛,按计划驾驶。按照这种做法,即使在整个旅程中能保持自行车直立,但很可能达不到预期目标。于是当自行车摔倒时,可能会问:“为什么我们第一次就没把它规划好?或许还有:“是谁把它搞砸了?”*这种荒谬的方法,基本上反应了许多组织的战略规划方法的通病。相比之下,霍尔模式帮助一个组织变得更接近骑自行车的动态转向范式。动态转向是指根据每个当下真实的反馈进行不断的调整,使之持续保持在一条更有机、更紧急的路径上。如果你观察,哪怕是最熟练的自行车骑手,还是会看到轻微但持续的摆动,因为骑手不断地接受对其当前状态和环境的感官反馈,并对方向、速度、平衡和空气动力学进行微小的修正。摇摆的产生是因为骑手在前进时保持动态平衡,通过快速反馈不断适应环境和载具的诸多限制。骑手并没有浪费大量的时间和精力提前准确预测“正确”的道路,而只是牢记自己的目标,时刻保持在当下,在前进的过程中找到最自然的前进道路。这并不是说骑手没有一个计划,或者至少对可能的路线有某种感觉,只是他能通过不断地臣服于当下的现实,并相信自己在当下感知和反应的能力,这样做骑手不但没有削弱自己的控制能力,反而获得了更多的控制力。同样,我们也有机会通过面对更加无情的现实,不断通过适应当下现实而获得对事实上对组织的更多把控。当我们被某个特定的预期结果束缚时,就有可能会面临一个危险,即在结果与我们的预测不符时,陷入与现实的争斗中而耗费能量。[3]

内部沟通

在蔚蓝组织,战略自然产生于组织中每个人的集体智慧。蔚蓝通过100%给一线成员共享公司数据和信息,来激励并培育支撑这种集体智慧。因为每个人都是“知情”的,所以所有人都可以获得信息而有能力提供战略建议。

蔚蓝组织有时会利用“全体会议”来分享重要信息,并讨论组织对特定课题或机遇的回应。这种做法反映了发起人对组织集体智慧的信任。同时摒弃了一种见解:只有一小部分高层人士才有权限掌握那些,做出合理战略选择所必须的全部复杂信息。[4]

常见问答

自我管理

在蔚蓝组织中,成千上万的决策都是由被信任能做正确事情的个人和团队做出的。因这些计划不是从高层传下来的,所以没有多少回旋余地。人们能信赖计划、持续改进它并尽力执行。

完整人性

在蔚蓝模式,鼓励员工将他们的“完整自我”带到工作中来:情感的、直觉的和精神的侧面都受欢迎。因此,工作场所变得更加全面。这允许并鼓励反思和正念。鼓励成员主动反思公司的目标和方向。

进化目标

由于蔚蓝组织是由进化目标驱动的,所以传统的战略规划过程,被倾听目标所取代。一个组织的目标是其集体智慧的体现,因此不能自上而下地规定组织的方向。

Brian Robertson就此主题提供了以下内容: 虽然霍尔的战略方法拒绝依赖预测,但这并不是说所有的前瞻性预测和预期思维都是无用的。此时,理解预测和主观投射之间的区别,很有帮助。“Predict预测”来自拉丁语præ-,“事前”,和dicere,“告知”-因此它的字面意思是“事前告知”,或“预见,预言”。而“Project投射”,来自拉丁语pro-,“朝前”,和jacere,“抛出”-因此是,“朝前推出”(创造)。为了前瞻,你必须牢固地扎根于当下的出发点:眼前的现实。获取真实数据并“推出”以了解事件的发展方向,这通常有助于更好地理解你的背景。这与“预测和预言”未来的现实是不同的。[5]

启发性实践案例

任何人都可以做出战略决策,这通常通过建议流程来实施。

AES最近聘请的一位财务分析师告诉首席执行官丹尼巴克,他打算离开自己目前的岗位,回到自己的祖国巴基斯坦,代表AES研究那里的发电领域的机会。巴克对此表示怀疑,他说,尽管几年前美国国务院鼓励我们向巴基斯坦扩展业务,但由于担心那里腐败严重,我们拒绝了这个建议。

尽管首席执行官有这样的建议,但分析师还是决定去巴基斯坦,这实际上是为自己创造了一个新的职位。他成了业务开发人员,并保留以前的工资。六个月后,他邀请巴克到巴基斯坦会见总理。两年半后,一座耗资7亿美元的发电厂开始运转。[6]

通过感知来制定战略,而不是通过预测。

海利根费尔德定期召开大型小组会议,了解组织本身的未来。在一次这样的会议上,出现了将海利根费尔德对精神疾病的整体解决方案,扩展用于有儿童和青少年家庭的设想。如果病人能和他们的亲密家庭成员一起治疗,通过治疗过程,特别强调并荣耀美丽的家庭关系,那岂不是很美妙吗?一年后,他们开设了一家新的精神卫生医院,专门为家庭整体提供治疗。[7]

战略 用经验法则替代战略计划

霍尔的做法是制定“经验法则”来代替战略计划。布赖恩·罗伯逊说:

我们可能无法绘制通往理想未来的完美路线图,但我们通常可以确定一些导航的定向原则。不必精确地预测我们将遇到的岔路口。但可以问问自己,当我们到达岔路口时,什么能帮助我们做出最好的决定。当我们回过头来,看更广泛的背景和眼前的一般地形和选择时,我们常常可以提出一些指导方针,例如“基本是向东,或者“选择容易走的路,哪怕那不是最直接的路。”这样的经验法则在我们面临选择时确实很有用,就是简单的运用之前我们能有余力地回顾并分析大局时所积累的智慧。当我们把这些智慧提炼成令人难忘的指导方针时,我们就可以更容易、更经常地在日常执行的繁杂中应用它们。这就是霍尔所采用的战略形式——一种易于记忆的经验法则,有助于时刻进行决策和优先排序(这种规则的技术术语是“启发式”)。我发现可以把这些决策支持规则简化成一些短语,比如“重视X,而非Y”,其中X是一个潜在有价值的活动、强调、焦点或目标,Y是另一个潜在有价值的活动、强调、焦点或目标。

但为了让这些短语有用,就要避免对立规则:X是好的,Y是坏的。“重视客户服务,而非激怒客户”是不会有用的。X和Y都需要是积极的陈述,这样的策略才能给你提供某种意义上的选择参考--就目前而言,考虑到你当前的环境该如何决策。例如,在我们公司发展的早期,霍尔万的一个策略是“重视记录和符合标准,而非开发和共同创新”。请注意,这两个活动对于一个组织来说都是积极的,但它们也是极性的,相互之间存在着紧张关系。我们的战略并不是一个普遍的、通常的价值陈述——事实上,如果我们试图永远应用它,最终无疑会造成严重的伤害。有时需要重视开发和共同重新,而不该重视记录和符合标准,这一点至关重要。但对于霍尔来说,考虑到我们当时的环境,以及在此之前的历史,以及我们所服务的目的,我们所理解的最佳优先顺序,至少在当时一段时间内应该:标准化,即使是以牺牲追求新的和令人兴奋的机会为代价。[8]

员工拥有权责进行自我管理,并在需要时自行做出改变。

布尔佐格团队中的两名护士发现自己在思考这样一个事实:老年人跌倒时,臀部经常骨折。髋关节置换术是常规手术,但患者并不总能恢复同样的自主性。布尔佐格能否在防止老年患者跌倒方面发挥作用?这两名护士进行了实验,并与附近的一名理疗师和一名职业治疗师建立了合作关系。他们向病人提出建议,令其在家里做些小的改变,调整生活习惯,尽量减少摔倒的风险。其他团队也对此举措表现出了兴趣,于是这种方法现在被称为布尔佐格+,已经推广到全国的网点。[9]

相关话题

注释和参考文献


  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4506-4509). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  2. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4577-4581). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  3. Robertson, Brian J. (2015-06-02). Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (Kindle Locations 1765-1781). Henry Holt and Co.. Kindle Edition. ↩︎

  4. Frederic. Reinventing Organizations (pp110-112). Nelson Parker, 2014. ↩︎

  5. Robertson, Brian J. (2015-06-02). Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (Kindle Locations 1834-1842). Henry Holt and Co.. Kindle Edition. ↩︎

  6. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 2245-2254). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  7. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4460-4463). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  8. Robertson, Brian J. (2015-06-02). Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (Kindle Locations 1800-1818). Henry Holt and Co.. Kindle Edition. ↩︎

  9. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4396-4401). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎