管理职能

本文讨论了蔚蓝组织中如何处理管理职能。

新视角

在过去的几十年里,特别是在大型组织中,我们见证了管理职能的激增:人力资源(HR)、战略规划、法律事务、财务、内部沟通、风险管理、内部审计、投资者关系、培训、公共事务、环境控制、工程服务、质量控制,知识管理等。

在琥珀阶段,为了支持建立和遵守组织的流程和规划,开始开发出各种管理角色。橙色阶段让这些得到进一步扩大,促进了橙色范式所追求的效率,并满足这个阶段对专门知识和问责制的渴望。虽然在绿色组织中,开始出现用管理职能角色持一线的新理念(但嘲讽的是,这反而会导致负责人力资源管理成员的增加)。只有在蔚蓝下,管理职能增加的趋势才得以扭转。在蔚蓝组织中,尽可能由一线团队自己完成那些通常由管理职能担当的任务。那些传统管理职能类成员角色,通常不再有机会将脱离实际的规则或决定,强加给组织。

实践中

在大多数传统组织中,由集中化的管理职能部门为其他单元制定规则、政策和流程。从事这类管理职能的人,往往是出于好意,自然倾向于通过设计规则和程序、积累专门知识、发现新问题来“增加价值”,以此证明自己的价值。

这导致将决策权从前线剥夺而集中到管理核心。前线的人往往感到权力被剥夺:他们必须遵守那些通常只在原则上有意义的纸上谈兵的规则,这些一般不能适应实践中实际面临的复杂具体情况。

基于这些原因,蔚蓝组织将管理职能限制在最低限度。他们明白,由于管理职能而产生的规模经济和技能经济效益,往往被副作用的不经济动机所抵消。因此,在蔚蓝组织中,很少有人从事专门的管理职能。即使存在少数必要的职能人员,也都没有决策权。他们的功能是提供一些指南但无权将某个规则或决策强加给组织。[1]

专业知识需求

在每一个组织中,存在着一种天然的矛盾:对专业知识的需求,与让第一线人员做决定的需求。当需要专业知识时,大多数组织的第一反应就是建立一个中心专家库。当然,其风险在于随着时间的推移,组织内会出现两个族群:一群是有声望的(通常是高薪的)中央专家组,另一群是在实地完成业务工作但没有权力的人。

蔚蓝组织规避了这个弊端,原则上以分布式方式开发专业知识。随着时间的推移,一线团队的同事能积累很多专业知识。一个机器操作员可能知道某种润滑剂的使用,一个家庭护理护士对某种神秘的医疗状况了如指掌,或者一个工程师知道如何创建一个复杂的金融工具来计算新机器的投资回报。蔚蓝组织致力于帮助团队成员自愿找到某个自己认可的,具有正确专业知识的同事去寻求知识,代之以强硬的为这些专家任命权威性职能角色来强加指导。这样一来,同事能更愿意并积极的向他们寻求建议和专业知识,极大地激发了人们的积极性。已经开发出很多能支持这类信息共享的特殊系统,例如内部社交网络和知识平台。

在许多情况下,都可以成立志愿者工作队(通过中央知识库、培训等)编纂和传播特定领域的知识。

还有一种方法是,某些领域的专业知识(比如人力资源部的劳动法)可以承包给外部专业机构。当一线团队成员需要时,可以利用自由职业者或顾问的咨询,而不是雇佣专家担任固定经费支撑的非生产系职能角色。

规模经济

设置管理职能团队的一个理由,是期待它能支撑规模经济。这些经济体理论上表面上看来很容易预估,这也是将某些职能集中化成管理职能的理由。然而,这些做法其实忽略了其他实际成本,比如因此降低了基层成员的自主性和动力,或与一线现实情况脱节而带来的负面效果。

蔚蓝组织不通过建立传统意义上的管理职能来追求规模经济。比如说,一个工厂或多个工厂的不同团队都购买某种材料,将他们的采购集中起来很有意义。其中一个团队可能会直接成为该产品的首席采购员(比如通过定期向其他团队索要订单)。通过这种方式,不同的团队以分散的方式为其他团队牵引某些工作。

也有些情况,需要同事站出来创建一个角色来处理某些功能。例如,在某些国家,劳动法可能意味着大量管理工资单的行政工作。团队可以决定将这项工作委托给自主创建的某个中心职能角色。然而,在蔚蓝组织中,中心角色只是代表团队工作,无权强制实施自上而下的决策。前线小组可以自由地决定不使用某个中央支撑人员的服务。

制定标准

与此类似,在许多情况下,有必要为整个组织设定共同的标准,例如在人力资源方面(例如,让我们确保每个人都获得相同的经验,无论他们在哪个基层团队工作)、市场营销(例如,让我们使用通用的模板和设计元素)、财务(例如,让数字具有可比性)、信息化等。相比之下,在传统组织中,规则、政策和程序是由中心职能部门制定的,他们还负责强制检查合规性。

在蔚蓝阶段,可以很容易由一个人带头,借用预制的建议流程来确立这类标准。或者,不同单元内抽出一个相似角色的人(比如负责新同事入职的角色)联合创建一个志愿工作组,共同制定标准和指导方针。AES是一家大型能源供应商,这个组织在按照自我管理的原则运作时,选择遵循80/20的规则:所有的同事都要抽出20%精力在一个志愿小组(或临时项目小组)工作,而将80%的时间用在本职角色上。

常见问答

在某些行业,尤其是一些高风险行业,需要遵守监管程序。官方监管者甚至可能要求有人代表组织签字,通常传统组织都是由“C...O”高管负责:负责账目的首席财务官、负责风险相关话题的首席风险官等。因为可能会因组织的不合规行为导致个人要负法律责任的后果,包括外部强加的法律行动。所以作为监管负责人,他或她自然会希望通过强制执行严格的规则和强制执行相应的合规性,来保护自己减少法律责任风险。 自我管理组织如何解决这个问题? 解决这个问题的一个办法是通过志愿工作队。例如,由各自部门承担风险相关职责的人员,联合组成的风险工作组。该工作组负责决定相关标准和政策,确保以符合监管机构要求的方式降低风险。至于由谁代表组织签字(或与监管机构接口),工作组成员可以轮流负责,由每个成员承担一年的责任。工作队还可以决定组织交叉审计,比如一个单位的一名成员审计另一个单位。AES使用着这种方法,他们报告说,这个方式的结果是风险控制非但没有减弱,反而更强了。志愿工作队比总部的中央管理人员更了解一线的风险在哪里,更清楚什么准则更适当,更知道交叉审计时需要在哪里寻找什么。志愿工作队方式培养一种团结精神和责任感。如果审计不佳而导致某个单位倒闭,那么“工作队中的一个”就会首当其冲地承受来自监管机构的压力,所以有动力精密负责的进行风险检查和审计(群众的集体责任和集体智慧)。相比之下,在传统组织内,是通过总部风险主管部门颁布的规则来强制,通常很难在一线得到完全的实施,也没有动力吸引人们自行寻找解决办法。 在高度监管的发电和配电市场中运行的AES (见下文AES案例的更多内容)至少表明,强有力的监管压力,也可以通过自我管理结构来对应。

自我管理

当今许多大型传统组织中所使用的中央管理职能,将权力集中在远离一线业务同事的地方。蔚蓝消除或大幅度减少了中心管理职能的影响力,让组织的其他部门恢复了自主权,这是蔚蓝突破之一--自我管理的一个关键作用。

完整人性

在许多组织中,中央工作人员职能与业务单位人员之间的关系是建立在不信任的基础上的:没有工作人员的监督,就不能依靠业务部门采取有利于整个组织的行动。有了蔚蓝,人们可以放心地考虑到整个组织的需要,并可以自由地追求自己的激情和兴趣。

进化目标

中心管理职能往往降低组织的灵活性而令其僵化,并妨碍本来可以在一线和边缘自由发生的持续,从而延缓组织目标的实现。蔚蓝通过分散的方式处理对专业知识、规模经济和全局联合标准的需求,可以提高组织的灵活性,从而提高组织追求发展目标的潜力。

启发性实践案例

AES在监管严格的行业,率先采用80/20比例自愿工作组来处理典型的管理职能。

AES拥有40000名员工,在蔚蓝实践期间,都分配在由15至20人组成的自我管理团队中发挥作用。AES认为,当任何一个节点变得太大时,坏事就会开始发生。他们还试图将一个节点的员工人数限制在最多300到400人(15到20个团队,每个团队15到20人)――他们认为,同事们需要或多或少的能记住姓名和面孔,并能与任何同事进行随意的讨论,这样的团队规模是最自然的上限。

AES的基层团队直接负责与日常运营的所有方面相关的决策:预算、工作量、安全、时间表、维护、雇用和解雇、工作时间、培训、评估、薪酬、资本支出、采购和质量控制,以及长期战略、慈善捐赠和社区关系。

这是相当了不起的:AES是一家能源供应商,经营火力发电厂和水力发电厂以及电网。这种设备对许多人和企业的生活而言至关重要。运行出问题的话,可能导致灾难性的停电,事故则会造成许多人的生命损失。然而,该组织在全世界数以百万计的客户,都安全的获得了蔚蓝自治团队生产的正常能源供应,这些全权基层自治团队负责安全和维护等关键事务。

公司的40000名成员分散在全球不同的大陆,但AES只有大约100人在阿灵顿总部工作——这个人数确实在管理着像喀麦隆、哥伦比亚或捷克共和国这样遥远地方发生的事情,令人不可置信。

然而,事实上这个机制在有效运作。《华尔街日报》头版的一篇文章用一个故事说明了AES的基层团队在承担通常由总部负责的责任方面,已经超前的走了多远:

在康涅狄格州的蒙特维尔——杰夫·哈奇用那双还因为刚从驳船上卸煤而发黑的手,拿起电话,给他最喜欢的经纪人打过去。“30天1000万元,你能给我什么样的利率?他问这位经办国库券的代理人。“只有6.09?但我刚从大通那里得到6.13。”在另一个房间里,乔·奥多正在跟摩根大通交涉。“6.15,30天?”奥多先生证实说,自己只是AES公司发电厂的维修技术员。奥多和哈奇是一个管理着3300万美元工厂投资基金的特别小组的成员。然后,他们很快在与合伙人进行磋商之后,达成了那笔交易。

听起来像是疯狂“授权”。在他们的专长领域给予员工更多的自主权?当然。打开员工权限的禁忌?也许。但是,如果把企业财务决策权交给那些集体借款经历只包括“抵押贷款、两辆车贷款和一些还清信用卡债务”的员工,又有什么好处呢?“有很多好处。”艾斯说。……该公司首席执行官、创始人之一丹尼斯•W•巴克认为:“成员的责任感越强,公司经营状况就越有可能得到逐步改善。”。“更重要的是,”他说,“这会让工作变得更有趣。”让煤炭管理者承担投资责任有风险吗?巴克先生认为没有风险。他指出,蒙特维尔的志愿者团队中有一名财务顾问,成员志愿者的投资选择范围被专家指导在很窄范围内。他们并不完全是在购买衍生品。首席执行官喜欢这种做法,是因为“成员被这种经历改变了。他们对企业的各个方面都有了更多的了解,他们对公司的感觉,永远不会是原来的样子。”

AES在弗吉尼亚州阿灵顿的总部只有大约100名管理职员工,没有中央维护或安全部门,没有采购部门,没有人力资源部门,也没有内部审计部门。在一家小公司,当其中某个领域出现问题时,人们可以简单地召开会议,或将特定的协调角色委派给同事。在AES,四万人分散在世界各地,这已不再可行。该公司提出了“80-20法则”:在AES工作的每个人,从清洁人员到工程师,平均80%的时间都要花在自己的主要工作岗位上,另外20%的时间要用在公司的一个或多个工作小组里。

以投资预算为例,这在传统模式里,通常是总部财务人员的特权。但在AES,每个团队每年制定一次投资预算。一线工厂级的预算加起来,有时一年高达3亿美元。当基层团队对自己制定的工厂综合预算感到满意后,就交给预算工作组,跟所有其他工厂的预算一起,接受内容审查。该工作组将提出变更和改进建议(但无权强制实施变更)。该工作队的工作人员有些是来自总部的具有相关专业知识的人,但主要成员是来自基层团队的各种背景的成员——在这个工作组内,一名保安可以坐在一名技术人员和一名工程师的旁边。

内部审计也以同样的方式由志愿工作队进行:每个工厂的预算,都由其他工厂的同事进行审计。成立了负责薪酬、社区服务、环境工作和企业价值观等各种主题的工作队。

AES发现,使用志愿工作队而不是固定的管理职能,有多重好处。让员工找到途径表达一些,在自己主要岗位角色上用不到的一些额外才能和天赋。当他们看到自己真正拥有了塑造公司的权力时,就会产生真正的主人翁意识和责任感。创始人丹尼斯·巴克克还坚持认为:这些特别工作组也是强大的学习机构。在任何时候,都会有成千上万的成员加入工作队,从更有经验的同事那里学习技术和领导技能。这是一种现代形式的大规模学徒制度。任何课堂培训都无法提供志愿工作队日复一日的学习量。[2]

管理职能 菲茨伊没有专门的管理职能岗位。来自基层团队的成员根据需要,自愿担任各种管理职能岗位提供服务。

菲茨伊由三个平行团队组成,分别负责产品与开发、销售与市场营销和成功招聘。每个菲茨伊员工都是其中一个团队的成员,属于哪个团队取决于他或她的核心角色内容。

此外,菲茨伊基层团队的成员自愿担任财务、采购和人力资源等各种管理角色。这些自愿服务的成员主动积累专业知识,负责推进决策、行动和项目。这些任务分配,都基于个人兴趣和团队的总体需求。

例如:在菲茨伊开发一个基于同事的360度反馈流程时,很多团队成员都有兴趣做出贡献。最初,新反馈流程的发展很慢,因为没有明确人才选负责推动这一进程。当团队注意到这一点时,产品与开发团队的一位同事主动担任了这个反馈过程的管理员。他收集了其他感兴趣的同事的意见和建议,根据他们的建议提出了一个流程,并接管了这个新实践的实施任务。从这个意义上说,这个角色不是对某个特定管理岗位赋予权威,而是为团队的实际需要服务。

此外,该小组还负责定期与母公司伊恩·马丁集团的主题专家以及法律顾问等外部专家沟通联络。

布尔佐格拥有最小估摸的总部管理人员,并建立了去中心机制来分享分布式的专门知识。

布尔佐格有9000名员工,但总部只有40人。不设典型的管理岗位(首席财务官、人力资源总监等)。大多数总部员工都负责后勤行政工作(例如社会保障管理)。

一个9000人的组织,有这样一个赤裸裸的总部,怎么可能管理好呢?许多典型的管理任务都被简单地返发给团队。以招聘为例:当一个团队觉得需要扩张时,会自己进行招聘(区域教练只有在当被问到时,才会给出建议,但不会参与决策)。基层团队虽有可能选择一个很适合本团队的人。因为团队成员自己负责做招聘决定,所以会在情感上积极投入精力,促进招聘成功。

专业知识如何处理呢?在布尔佐格由大约600个团队,每个团队都在自己可能遇到的每一种神秘的医疗状况中,发展自己的专业知识是毫无意义的。但布尔佐格并没有创造总部角色来进行知识共享,而代之以开发了一些有效的替代方案,用来应对医疗和非医疗领域的专业知识需求:

  • 鼓励团队中的护士积累专业知识,成为与团队外部的知识联络节点。通过布尔佐格的内部网,护士可以很容易找到并联系上某个,在特定学科领域具有相关专业知识的同事。
  • 成员除了服务病人的本职工作之外,还可以成立护士志愿工作队,负责调查一个新的课题并积累专门知识(例如,布尔佐格应如何适应新的立法)。
  • 必要时,可以聘请专家担任外部顾问,而不是设置固定的总部工作人员角色。
  • 即使雇佣了专家,他们也无权左右团队的决策(只负责给出参考建议)。

举个例子,在布尔佐格地区教练的一次会议上,有人建议雇佣一名劳工法专家,这是许多团队都会偶尔需要得到帮助的领域。这个建议有道理。然而,在仔细审核之后,人们探索了其他途径。似乎大多数问题都是反复出现的,因此该团队决定在布尔佐格的内部网上创建一个“劳动法常见问题”自助栏目。这办法解决了大多数问题。但一年后,该团队又意识到,仍然会出现一些,FAQ没有提供答案的问题。于是决定聘用一名外部的自由职业专家,每个月只上工几天时间,负责回答团队提出的问题。[3]

在法维,几乎所有的总部管理职能都消失了,这些管理任务都被并入被称为“小型工厂”的基层团队。

如今的法维拥有500多名员工,他们被组织成21个被称为“迷你工厂”的基层团队,每个团队由15至35人组成。大多数团队都服务于特定的客户或客户类型(大众汽车团队、奥迪团队、沃尔沃团队、水表团队等等)。还有一些上游生产团队(铸造团队、模具维修团队、维护团队)和支持团队(工程、质量、实验室、管理和销售支持)。每个团队都是自我组织的;没有中层管理人员,除了团队自己决定的规则或程序之外,几乎没有其他规则或程序。

管理职能几乎都消失了。以前的人力资源、计划、调度、工程、生产、IT和采购部门都已经关闭。他们的任务已经被团队中的操作员接管,团队自己进行招聘、采购、计划和调度。

当出现跨越多个团队边界的新项目机会时,法维员工会自荐并创建一个临时项目团队。有时,会任命一个人担当管理职能来协调各个团队,但这个人没有权力将决策强加给团队。例如,法维有一位工程师丹尼斯,他的职责是帮助不同的团队之间交流见解和最佳实践。他每天都在鼓励机器操作员去参观一下其他团队的成果。他无权强迫一个团队采纳另一个团队的好主意。他必须设法让团队成员自发的对其感兴趣并兴奋。如果他不能做到这一点,如果团队不再看到他工作中的附加值,那么他的这个岗位会自然消失。这时丹尼斯需要为自己找到另一个岗位来填补自己的任务空白。支撑这个岗位实现了真正的意义,他的功能就是支持团队而不是管理。这种定位在制造业环境是非常不寻常的——一个工程师的指责是为受教育程度较低(但技术水平较高)的蓝领工人服务,而不是指挥他们。[4]

相关话题

注释和参考文献


  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1630-1636). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  2. Alex Markels, “Blank Check,” The Wall Street Journal, April 9, 1998. ↩︎

  3. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker, Brussels, Belgium (2014) ↩︎

  4. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker, Brussels, Belgium (2014) ↩︎