岗位定义与任务分派

本文描述在蔚蓝组织中如何定义和分配岗位角色。

新视角

在蔚蓝组织内,由成员担任的各种岗位角色根据当下需求创建,交换和终止。在不同特点的蔚蓝组织中,运用方法各有不同:有些用精确文档描述,有些则只是采用非正式的记录。

蔚蓝模式的特点和效果包括:

  • 没有组织结构图,没有等级结构
  • 没有正式的晋升程序
  • 每个人同时承诺担任多个不同的角色
  • 没有固定的职称定义和工作描述
  • 传统的管理任务,如计划、监督、招聘、入职、辅导等,都分散在项目中由普通组员分享承担。
  • 个人的岗位角色随着技能和认可尊重的提高而进化
  • 为新同事创造机会

作为比较,这里概括一下传统组织的岗位角色定义和分配:

红色组织

红色组织 中,在红色组织中,小组成员的地位由他们与领导者的距离来呈现。角色分配由酋长(或他的亲密盟友)决定。如果不符合领导的意愿,很可能会失去地位。靠忠诚和成功赢得更多的权力。与领导人的家族裙带关系也可能决定成员的地位。

琥珀组织

琥珀组织的典型特征是,具有正式的结构图、等级和头衔。角色和晋升都基于正式流程。通过下列角度来体现特权:

  • 高职位成员的个人意见
  • 具体标准(如服务年限、职称或资格)
  • 特定社会团体或阶级、种姓或性别

橙色组织

橙色组织中的固定岗位角色,都绑定在组织结构图的各个方框中,并记录在“职务描述”里。多数岗位角色的功能,都部分或全部集中于“管理”层之下。因此,角色与资历、头衔和晋升挂钩。

岗位定义还与一些相关流程交织运作。比如继任计划、工作轮换和人才管理。这种流程的设计目的是,培养能担任未来管理岗位的“高潜力”成员。

绿色组织

绿色组织的岗位角色处理方式与橙色组织基本相似。但不同点是,通过鼓励管理者充当仆人领导,来缓和对“管理”的重视。在一些公司,下属可以自己推选部门经理。

实践中

重视角色而非工作

在自我管理的组织中,不存在固定的工作定义,组织结构图上没有固定的“岗位方框”,没有层级管理,因此成员也无需通过天梯正式晋升到某个阶层的“方框”中。相反,每个同事担任多个他/她自愿同意并承诺要履行的角色。传统的经理任务(预测、计划、监控、招聘、入职、辅导等)通常分散在团队的各个成员中。成员经验增长后,会逐步承担起更大的责任岗位,并将较简单的工作交给新员工或更初级的同事。

如何定义角色

有些组织采用非正式流程定义一些非正式的角色。有些组织则制定较正式的程序。

非正式角色定义

在一些蔚蓝公司,每个普通成员如果感觉到创建、修改或取消一个角色的需要时,就会主动站出来,通过建议流程与相关人员协商,并做出决定。

如果该蔚蓝组织是由单元团队组陈,那么进行这种角色管理对话的自然场所就是团队内部会议。如果有角色延伸到团队之外,发起人可以召集跨团队会议,进行数次一对一的沟通,或者在组织内部社交网络上分享建议。

正式角色定义

也有的蔚蓝公司制定了正式流程来定义角色。一般有两种方式:一种是基于团队对话,另一种是一对一交流:

团队对话: 霍尔模式是为一个组织提供的“操作系统”,霍尔模式运营一个专门用于创建、修改和停止角色的“治理会议”。通常每月举行一次。每个成员的声音都保证被听到,没有单个人能主宰决策。使用霍尔模式的组织发现,每个月都会有一个团队调整、澄清、创建或放弃角色。(注:一个人有多重角色。)

一对一对话: 晨星采用正式的一对一合同制度。每个同事针对每个工作关系填写一份文件。因为晨星公司运行的是一个高效的不间断过程(每个阶段都依赖于其前后工程),所以需要精度。为了参加同事会议而停止生产线会降低工作效率。描述这些相互承诺的文件叫做同事共识书。全部内容汇总后,就囊括了组织内全部的角色和承诺的详细描述。这些其实就是成员通过跟与自己最密切合作的几位或前后两位同事谈判而商定的“合同”。合同都经过一对一的缜密精化和直接商定。因为微小的改进可能会产生显著的影响,所以需要定义大颗粒角色并密切跟踪指标。

如何任命 角色

为成员分派角色的流程,正规化程度在不同蔚蓝组织中各有不同。但基本上都涉及到同事协商和协议。责任更大、范围更广的职位(通常会得到更高的报酬)往往会被分配给那些,已经有良好声誉的同事,比如有能力、乐于助人和值得信赖

非正式角色任命

当一个新岗位角色被创建时,通常会自然地出现一个明显的候选者。这可能是感觉到需要这个新角色而倡议建立的人,也可能是团队内的一个,让每个人都感到应该担任这个新角色的当然人选。通常很少需要讨论。团队会议上,只需要一个简单的提问(“谁愿意担任这个角色?”或者“我觉得凯瑟琳会是扮演这个角色的当然人选,你怎么看?”)。

正式角色任命

在某些情况下有多个候选人对同一职位表现出浓厚兴趣,就可能需要履行更正式的程序:

  • 面试: 由需要在工作中密切合作的人来面试应聘者。面试官全权选择使用多种 决策 机制之一来决定胜出的候选人,例如共识、多数票或建议过程。
  • 选举: 社区主义 霍尔模式在决定某些角色时,会使用基于自愿的选举过程。同事提名自己喜欢的候选人。然后,由支持人协助小组做出自主决定。
  • 建议流程: 由一个人代表主持决策(例如,感觉到需要建立这个新角色的人,或众人推举一个可信任的人,领导此角色任命过程)。在做出决定之前,需要走建议流程,就谁最适合担任新角色,征求成员建议。
  • 指定权限: 角色任命职能也可以呗被定义成一个岗位:在霍尔模式中,一线团队中的“领导链接”就是个这样的角色。“领导链接”除了其他一些职能外,也具有角色任命权限。

岗位交换

因为蔚蓝岗位角色是细颗粒的,所以在团队中交换角色非常容易。一个过于忙碌的人可以要求某人临时或永久的接任自己的某个兼任角色。想要获得新技能的人(为了学习)可以要求同事交换不同类型的角色。案例的霍尔万还专门安排了一个“角色市场”来促进这个过程。

责任范围

在蔚蓝组织中,虽然人们有明确的角色和责任,但成员关注点并不局限于这些角色的范围。人们往往更关注整个组织的利益。通过建议流程 ,任何人都可以在感觉到问题时采取行动。因为没有老板,所以没有人能说,“那不关你的事。”

晨星 倡导“全面责任”。所有同事都有义务在感觉到问题时做些什么,即使那超出了他们的职责范围。这通常意味着与一位担任相关角色的同事共同讨论该课题或机遇。只是口头说“有人应该对这个问题做点什么”,却什么也不做,是不可接受的行为。

常见问答

根据组织分工的本质,人们最终会扮演某些岗位角色。同事们经常觉得需要明确这些角色,例如“我需要某方面的帮助:我需要和谁沟通?”,“我有一个想法来改变这个领域的一些东西:谁是能实现这一点的自然人?”,“我们同意做一些别人没完成的工作:谁是负责这个承诺的人?”。

因此,明确角色和承诺是有价值的。有些人可能会对任何形式或明确性过敏,因为这会让他们想起传统的、静态的等级制度、职称和工作定义。但蔚蓝已经找到基于对等的流程(而不是自顶向下的流程),来流畅地创建、修改、交换和取消角色。

在传统组织中,管理者代表部下成员行事。但在自我管理的组织中许多这样的“管理”任务都消失了。那些仍然需要的管理职能也可以分发给团队成员。例如:

  • 预测:虽然每个人都可以预测未来,但有些团队可能会发现,让一个人集中花时间预测长期变化需求,也很有用。
  • 计划:这可以进一步细分,例如轮班计划、原材料计划等。设定指标:个人和团队可以设定目标来激励自己。也可以有个成员带头运用建议流程来设定指标。
  • 监控绩效指标:将数据汇编成易于理解的见解,与团队共享。
  • 招聘:负责新团队成员的招聘工作。
  • 入职:负责组织新成员入职过程。
  • 指导:辅导初级团队成员,或任何要求辅导的人。
  • 调解:调解冲突。
  • 推进:推进团队会议和决策过程。
  • 记录员:记录团队的重要对话和决策。
  • 知识管理:获取和编纂见解。
  • 持续改进:带头维护持续改进的过程。
  • 与外部各方协调:作为团队以外的某些客户的联系人(“我在与营销团队协调”)或组织外的联系人(“我在与医院协调,你在与药店沟通”)。
  • 感知团队情绪:感知整个团队和团队成员的感受,并在需要时发起缓解潜在冲突的对话。
  • 组织社会活动:倡议打造能建立社区感的活动。

建议过程是在这些角色中做出决策的基础。

自我管理

成员能设计出一个适合自己优点的角色,不仅可以强化组织,也是自我管理水平的显著表达。在蔚蓝组织中,没有管理者或老板来决定和任命成员的岗位角色,角色是在同事和相关者的同意下自主决定的。

整体人性

很显然,一个人的优势/兴趣与其角色之间的匹配越好,他们就越有可能通过工作充分、自由地表达自己。

进化目标

如果过程和文化能够支撑并促进岗位角色的不断演变,就会有助于组织更好的适应并支持其不断演变的目标。

启发性实践案例

岗位定义与任务分派 精确定义的一个用于创建、修改和分配岗位的流程

在霍尔语境中,人们不与固定的工作捆绑在一起,只是担任着许多岗位角色。(霍尔宪法定义的岗位角色,由三个具体要素组成:表达的“目的”;可能控制的一个或多个“域”;以及制定好的一套“责任”。有些角色会包含这三个部分,尽管角色通常只从一个目的或一个单一的责任开始启动,并以此为出发点开始进化。目的能告诉我们这个角色存在的原因:定义岗位的目标。域(岗位可能有多个域)指定了该岗位角色能代表组织拥有何种独占权限,能控制何种内容—换句话说,是这个角色的独特“属性”,其他角色都不能处理这个域内的事务。责任则指该岗位角色有权并被期望执行或代替组织实施管理的一项持续活动[1]

当有人感觉到必须创建新岗位角色、或修改或放弃现有角色时,就会在团队的管理会议上提出建议。管理会议只讨论与岗位角色和协作相关问题的特定会议。管理会议流程的详细说明可以在这里找到

霍尔的宪法要求将岗位角色组织成“圈子”。一个圈子所包含的角色,涵盖着三个内容:表达其总体目标、制定其职责、以及控制其领域,是实现这些内容的细分化。圈子(“子圈子”)依次以嵌套方式分组在更大的圈子(“超级圈子”)中,直到最大的圈子包含整个组织(“锚圈”)。[2]

在霍尔模式中,每个子圈都包含一个特殊的管理岗位角色,称为“领导链”,由其母圈指定,代表母圈在子圈中的利益。领导链不能管理该圈子,但有权在圈子内为成员分派岗位,还有权决定该圈子内的优先事项。

霍尔宪法规定,某些特定角色(调解人、秘书、领导链和代表链)是通过基于同意的选举任命的。所有其他角色都由担任团队领导角色的人员指定。(见霍拉克拉奇宪法有关流程的详细说明)。

岗位定义与任务分派 准备了一个内部的“角色市场”来帮助成员交换岗位角色

霍尔万已经建立了一个公司范围内的岗位角色市场,以方便内部岗位交换。在公司的内部网上有一个文件,同事们可以用-3到+3的比例对他们目前担任的每一个职位进行“评分”:

  • 你认为这个角色正在上升期(+)还是衰减期(-)。
  • 自己的才能是否与这个角色相匹配(+)或(-)。
  • 你认为自己目前的技能和知识,是否有助于(+)还是在限制(-)这个岗位角色。

成员还可以使用类似的-3到+3量表,表示自己对目前由其他人所担任岗位角色的兴趣。因此,这个市场有助于成员脱手或接受一个岗位角色。

岗位定义和任务分派 每年举行一次,定义和分配角色的正式过程

作为晨星公司的同事,每个人要写一份个人使命宣言(晨星公司用语称之为“个人商业使命”),并在一份名为“同事谅解书”(简称CLOU)的文件中详细说明你要履行的所有职责。晨星的角色定义非常明确,所以你可能有20到30个不同的角色(一个可能是卸货站的番茄接受者,另一个可能是季节性整皮分拣员的培训师)。对于每个角色,需要指定:

  • 角色的功能,
  • 你认为自己应该拥有什么样的权力(行动、推荐、决定或两者的结合),
  • 哪些指标能帮助你理解自己是否做得很好,
  • 你希望在这些指标上有什么改进。

在像晨星这样的连续业务流程中,生产链中的每个人都会从上游的某个人那里收到某种形式的西红柿或西红柿酱,然后以另一种形式将它们送到下游的某个人那里。这或许可以解释为什么晨星的同事们选择在撰写或更新完CLOUs后,不在团队环境中集体讨论CLOUs,而是与上下游同事进行一对一的一系列讨论。

这里是个CLOU文档案例。还可以点击这里.参考更详细的CLOU资料。[3]

通过基于同意的选举过程,在团队中分配岗位角色

社区主义以如下方式描述选举过程:

团队(圈子)开会的目的是,决定谁是最适合这份工作的人。选举须经出席会议的所有成员同意,或经全体同意决定以非同意的方式进行。替代方法可包括范围表决、优先表决、多数表决等。团队也可通过全体同意,对某人授予最终决定权。

1.选举负责人宣读工作说明。根据职位描述确定选举的目的。这个目的是辩论和同意的基础。工作组可能事先确定过被选举人的职能和任务,并同意该职位描述。这些也可能在同一次会议上完成。选举负责人可以事前选举产生,可以是小组的正式领导人,也可以在同一次会议上选出。采用那种方式,取决于组织规模和复杂性以及选举的性质。例如,此次选举是个关键职位,预计会竞争激烈。

2.提名以书面形式提交,仅写X提名Y即可。圈成员可自我提名。也可以提名一个不是圈内成员的人,或者倡议进行“外部搜索”而提名一个目前不是圈内成员的人。

3.成员们为提名的人提出论点。针对同一个被提名人的所有论据,都要在同一轮中集中提出,会询问其他提名人是否有论据要添加到第一个被提出人的论据中。选举负责人负责监督辩论,保证辩论是基于工作描述,审核该人是否有能力满足岗位要求。如果不是,则应阻止陈述人。

4.提名人改变或撤回提名。在收到对提名的各种论据后,各成员有机会改变或撤回其提名。

5.就被提名成员的资格进行公开讨论或轮番讨论。根据圈子的大小,成员可以轮流发言讨论候选人,也可以在选举负责人的支持下进行公开讨论。此时,候选人或圈内其他成员可以提出对候选人的任何担忧或反对意见。在适当的时候,选举负责人可能会建议一个人作最合适候选人。但必须经过全员同意才能作这一决定。

6.候选人接受或拒绝。当一名候选人获得出席会议的所有成员的同意后,会询问该候选人是否接受该职位。在这个时间点之前,候选人是不允许辞退的。因为有些候选人可能因为害怕参选或不适当地认为自己不合格而过早退票。当听到同事说出为什么选自己后,候选人更有可能接受。

候选人也可以在提出条件的前提下接受职位。如修改工作描述、额外的经济补偿或个人支持等。小组必须在全员同意的情况下,决定是否接受这些变更。如果没有变更,则可进行另一轮选举,选出另一名被提名的候选人或进行新的选举。[4]

岗位定义与任务分派 采用一种内部招聘过程,由未来的同事面试某个职位的候选人。

在太阳液压,微小的角色变化通常自然有机地发生,人们只是简单地站出来自主担任一个岗位角色,或者就需要有人来担任的岗位展开对话。

如果创建了一个更大的岗位角色或出现一组现有岗位的空缺时(比如说需要一个自动化工程师),就会自然发生一个内部招聘过程。应聘者由将与担任新职位的人进行最密切合作的同事负责面试。

促进成长和探索的空间

成员自动填补根据当前需要创建、交换和终止的岗位。他们不是被放在一个有固定头衔的盒子里。拥有成长和探索的空间。

一些工匠成为了领导者、企业家或设计师。

领导者:一个名为工匠领导者的项目,允许工匠接受领导力培训。然后,他们帮助其他工匠在他们的工作中达到最佳质量。

企业家:斋浦尔地毯工匠在家中开设编织中心。他们成了顾客和游客的导游。

艺术家:根据曼查哈计划(意指工匠原创),斋浦尔地毯工匠致力于创造和设计自己独特风格的地毯。

欲知更多详情,请参阅创始人的以下博客文章:商务活动就是艺术创作

相关话题

注释和参考文献


  1. Robertson, Brian J.. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (Kindle Locations 619-623). Henry Holt and Co.. Kindle Edition. ↩︎

  2. Robertson, Brian J.. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (Kindle Locations 676-677). Henry Holt and Co. Kindle Edition. ↩︎

  3. Source: http://www.managementexchange.com/story/colleague-letter-understanding-replacing-jobs-commitments ↩︎

  4. Source: http://www.sociocracy.info/about-sociocracy/the-sociocratic-election-process/ The article gives further interesting information about conditions that make for good or bad election decisions. ↩︎