采购与投资

本文描述蔚蓝组织如何处理采购和投资。

新视角

关于采购和投资蔚蓝组织一般遵循以下原则:

  • 任何人都可以决策支出任何金额,只要遵循建议流程即可。
  • 建议投资的人负责实施并监督采购过程。
  • 团队投资预算和采购决策,可能会受到组织内其他同类团队的类比挑战。

关于如何使用公司资金,最为明显的案例也许是让成员拥有利用建议流程做出决策的权力。在自我管理的组织中,不存在授权限制,也没有专门的采购部门。成员或团队可以在不需要任何人批准的前提下,通过自发分析,制定必要的规范,访问供应商并与之谈判,甚至在需要时从银行获得融资。

早期组织的采购和投资与蔚蓝不同的特征如下:

红色组织

红色模式中,组织的老板或所有者通常会独裁决定购买什么或投资哪里。通常没有正式的文件化过程。投资是基于老板的偏好,甚至是冲动性的。

琥珀组织

琥珀模式中,购买和投资是由层次金字塔结构中高层的专门成员,按照简单但严格的规则进行决策。伴随着中长期规划的引入和实施,投资不再像红色那么冲动。采购本身可以在组织的较低层次进行,只要遵循预制的规则。通常设计一些确保遵守这些规则的控制机制。

橙色组织

橙色模式中,让琥珀范式那种严格的规则变得更加开放和流动。为了支持创新,出现了可以质疑或改变规则的可能性。组织的部分部门可以得到授权自行决定在给定预算范围内的采购和投资。这种 橙色的突破性自我责任制,是将投资决策分配到组织内部(例如项目中)以实现更多更快创新的重要一步。在橙色组织,分布式投资决策是可以接受的,只要能遵循最高管理层制定的总体方向,团队能达成预期结果即可。一个经理的授权可能被定义在10万美元之内,经理要花费10万美元以上就需要上司批准。无论金额多少,采购订单通常必须通过一个中央采购部门集中实施,该部门负责协调与供应商的关系并进行谈判。

绿色组织

绿色模式将关于采购和投资的决策进一步推到了一线成员身上。橙色组织那种自上而下的规划,在绿色中通过采用运营专家支撑的自下而上流程而得到丰富。绿色的突破性授权机制可以激发团队的创造力和责任感,在预算范围内和组织的价值体系内,授予团队层面的购买或投资决策权得到了扩展。大多数组织仍然设有授权限制。绿色引入了更加去中心化或更分布式的采购过程(通常由软件工具支持),用来加快决策过程,并提高运营团队的灵活性。

实践中

只要遵循建议流程,谁都可以决策任何金额的采购

例如,某成员需要一台新的50美元打印机,可以不必打电话给IT部门并期待其上司批准,然后等上几天或几周收到打印机。他可以直接到特定的商店或网站购买打印机。原则上,任何人都可以花任何数量的钱,前提是他在做决定之前征求了必要的建议;购买规模越大,通常参与建议流程的人就越多。在等级制组织中,当工程师通过分析选择机器型号时,工人经常会不喜欢新机器,于是会在学习如何操作新机器时拖拖拉拉。如果是一线采用自己选择的型号,就不会有这种对改变的阻力。不同组织在如何实施建议流程方面可能会有所不同,有些组织采用正式的书面规则,另一些组织则采用非正式的临时方式。但无论最终选择何种具体做法,本质都是基于透明度和信任。

建议投资的人负责实施和监督采购过程

在自我管理的组织中,提出建议的成员直接负责整个采购或投资过程。他们做分析,写下必要的规格,访问供应商并与其谈判,并在需要时从银行获得资金。这并不一定意味着发起者一定要亲身去完成所有的步骤,但至少他自始至终都要负起责任。

投资预算接受同行团队类比挑战

透明的基线预算,能支撑团队监控其新投资决策是否能够并且应该得到资助,尤其是在较大的组织中更是如此。蔚蓝组织的不同之处是,投资预算不是由更高级别的管理层负责提出或确认批准。投资决策在团队中自然出现。团队基于面向实际情况的假设,决定在某个计划期间需要购买什么。如果收集到的数据能与收入预期持平并且看起来合理,就可以确定这个投资预算。只要实施了建议流程,任何符合建议流程的投资决策都不需要进一步调查或批准。比如,晨星公司每年都会举行密集的预算规划会议,每个团队都会向一组同类团队提出投资计划,征求他们的建议。成果不佳的团队可能会面临这样的挑战:他们被督促反思,增加投资是否真是解决眼前课题的最佳方式。

常见问答

如果组织不计划集中购买,钱就会摆在桌子上没人管吗?答案通常是:相信人们在 自我管理的框架内能做出正确的决定。对于那些成交量折扣大到不容放弃的商品,从同一家供应商购买的不同特点同事会自动选择协作,以最大限度地提高购买力。在一家番茄加工公司 晨星,,同事们注意到很多人都在购买一种可以防止螺母和螺栓意外松动的螺纹锁固胶,有几十种不同的规格和不同的供应商。分散采购不仅损失了大量的折扣,而且不协调的采购产生了不必要的官僚作风,因为食品行业的法规要求工人们在材料安全数据表中,认真跟踪每一种螺纹锁固胶的规格。于是某个时候,一名工人建议说,自己可以每季度在工厂里走一次,问问同事们是否想通过自己来订购这个商品。另一个类似的解决方案也自然的出现在购买包装材料方面,其数量折扣也得到迅速增加。当协作带来价值时,人们就自主的启动协作。

例如,从相同或兼容的供应商处购买计算机或电话设备通常是有意义的。同样,我们可以简单地信任建议流程的自动功效。一个秘书如果要给自己买一台新电脑,除非她非常精通硬件和软件规格,否则她很可能会向知识渊博的成员寻求建议,以确保该电脑更容易适配于其他IT设备。在这种情况下,没有必要由中央部门强制指定行动标准。在更复杂的情况下需要指定标准时,必会有人站出来召集一个小组来调查此事并定义标准。

有时,出于某种原因,一项投资可能不符合预算。该投资可能是基于突发事件或有价值的机会。与橙色组织不同,自发投资应遵循蔚蓝模式。即通过建议流程处理此类情况。如果某个部门或团体需要增加预算拨款,他们可以向其他团体寻求支持,会有些团体(感觉到这能更好的服务组织目标而)愿意从自己的预算中拿出一部分支援盟友。他们会提出和回答具有挑战性的问题,但最后应将由各小组代表的集体智慧作出决策。

自我管理

自我管理对采购和投资影响很大。每个出于都能在自己的工作环境中自主采取行动和创新。投资倡议从需要的地方开始启动。建议流程能通过集体智慧帮助决策者加深对该投资带来影响的理解。由于规格是源于用户的制定和需求,因此采购责任的一线化,更容易保证户对所购买的产品更加满意。

完整人性

为了决定投资,需要对决策的相互依赖性和影响范围进行深入的整体理解。建议流程为投资的影响分析创造了广泛的透明度。尤其是在资金量较大的情况下,了解公司的财务状况以及该投资对其他人的整体影响,是非常必要的。

进化目标

关于投资的一个重要标准是,看是否符合组织的进化目标。分布式投资决策使那些感觉到组织目标的人能够以一种服务于该目的的方式积极自主的行事。

启发性实践案例

AES在其专业领域为员工提供了高度的自主权,赋权给他们代表公司就数百万美元的工厂投资出去谈判。跨学科志愿工作队由总部少数具有相关专业知识的人员共同支撑,负责进行预算规划和审计。

法维S太阳液压类似,AES的基层团队,负责进行与日常运营所有方面相关的决策,包括投资相关预算、招聘、培训、评估、薪酬、资本支出和采购,以及长期战略和慈善捐赠。AES公司是一家能源供应商,经营火力和水力发电厂以及电网。这种设备对许多人和企业的生活至关重要。《华尔街日报》的记者亚历克斯•马克尔斯撰写的头版文章,用一个故事说明了AES 的团队承担了多少通常由总部负责的职责:

在康涅狄格州的蒙特维尔——杰夫·哈奇用那双还因为刚从驳船上卸煤而发黑的手,拿起电话,给他最喜欢的经纪人打过去。“30天1000万元,你能给我什么样的利率?他问这位经办国库券的代理人。“只有6.09?但我刚从大通那里得到6.13。”在另一个房间里,乔·奥多正在跟摩根大通交涉。“6.15,30天?”奥多先生证实说,自己只是AES公司发电厂的维修技术员。奥多和哈奇是一个管理着3300万美元工厂投资基金的特别小组的成员。然后,他们很快在与合伙人进行磋商之后,达成了那笔交易。…这听起来像是疯狂“授权”。在他们的专长领域给予员工更多的自主权?当然。打开员工权限的禁忌?也许。但是,如果把企业财务决策权交给那些集体借款经历只包括“抵押贷款、两辆车贷款和一些还清信用卡债务”的员工,又有什么好处呢?“有很多好处。”艾斯说。……该公司首席执行官、创始人之一丹尼斯•W•巴克认为:“成员的责任感越强,公司经营状况就越有可能得到逐步改善。”。“更重要的是,”他说,“这会让工作变得更有趣。”让煤炭管理者承担投资责任有风险吗?巴克先生认为没有风险。他指出,蒙特维尔的志愿者团队中有一名财务顾问,成员志愿者的投资选择范围被专家指导在很窄范围内。他们并不完全是在购买衍生品。首席执行官喜欢这种做法,是因为“成员被这种经历改变了。他们对企业的各个方面都有了更多的了解,他们对公司的感觉,永远不会是原来的样子。” [1]

在AES,每个团队每年制定一次投资预算。一线工厂级的预算加起来,有时一年高达3亿美元。当基层团队对自己制定的工厂综合预算感到满意后,就交给预算工作组,跟所有其他工厂的预算一起,接受内容审查。该工作组将提出变更和改进建议(但无权强制实施变更)。该工作队的工作人员有些是来自总部的具有相关专业知识的人,但主要成员是来自基层团队的各种背景的成员——在这个工作组内,一名保安可以坐在一名技术人员和一名工程师的旁边。内部审计也以同样的方式,由志愿工作队进行:每个工厂预算都接受其他兄弟工厂同事的审计。

AES发现,使用志愿工作队而不是固定的管理职能,有多重好处。让员工找到途径表达一些,在自己主要岗位角色上用不到的一些额外才能和天赋。当他们看到自己真正拥有了塑造公司的权力时,就会产生真正的主人翁意识和责任感。创始人丹尼斯·巴克克还坚持认为:这些特别工作组也是强大的学习机构。在任何时候,都会有成千上万的成员加入工作队,从更有经验的同事那里学习技术和领导技能。这是一种现代形式的大规模学徒制度。任何课堂培训都无法提供志愿工作队日复一日的学习量。[2]

采购与投资 晨星实施了强有力的绩效评估流程,包括对是否有效使用了公司资源的评估,以及向一组同事呈现年度投资计划报告。

晨星,每年1月,每个团队都会向一组同事提交一份自我评估报告,该小组包括创始人兼总裁克里斯•鲁弗(chrisrufer)和其他愿意加入的人。团队坦率地谈论在过去一年业务中哪些进展顺利,哪些进展不顺利,是如何有效利用公司资源的,以及明年计划做什么。这不是一个肤浅的努力;每一个演示都会持续几个小时,团队会收到来自同事的挑战性的、有时是盘问性的提问。在这一个月期间,所有的团队都会做演讲;表现不好的团队会从同事那里得到很多意见,并且觉察到有功课要做了。[3]

采购与投资 RHD的组织运作,是以自我管理的基层团队(单位)为基础。这些单位负责全部的运营,从确定战略到招聘和采购,从预算到监测结果。投资决策权也留在基层单位内部,具有财务专业知识的团队外预算经理只提供咨询。

RHD的项目由自我管理的基层团队负责管理,团队平均20人,最多40到50人。这些团队在RHD中被称为单位。RHD鼓励团队培养自己的目标感、自豪感和认同感。各单位内部没有职务说明。各单位负责其整个业务,从确定战略到招聘和采购,从预算编制到监测结果。总部的中央管理人员保持在最低限度。专家工作人员——例如,在财务事项上支持团队的预算管理人员或在临床审查方面的专家——只负责为团队提供咨询,但最终决定权留在基层团队。[4]

采购与投资 太阳液压取消了大部分项目规划手续,从而释放了生产能力。

太阳液压从根本上简化了项目和投资管理。不再有管理层想要理解和控制复杂性。项目以有机和非正式的方式进行。工程师们通常同时从事几个项目。他们不断地根据自己认为最重要、最紧急或最有趣的顺序,来重新安排自己的优先事项。谷歌有个著名的“百分之二十的时间”惯例——工程师可以自由决定如何度过他们的星期五。太阳液压和其他自我管理组织,则基本上把这个时间延长到整个星期的每一天。没有总体规划。没有项目章程,也没有人为项目的人员配备而烦恼。项目团队自组织形成,工作完成后又解散。没有人知道项目是否按时完成的,或是否按预算完成的,因为对于90%的项目来说,没有人在乎在纸上写下时间表或者制定预算。省去了项目规划的所有手续——写计划、获得批准、报告进度、解释变更、重新安排时间和重新评估,从而节省了大量的时间,更没有了为项目争取资源的各种政治权衡,也不再有可明确比较的项目延迟或超预算,也就不需要找人来责怪。当被问及他们的会议室似乎用得很少时,太阳液压的一位领导人柯尔斯滕瑞格打趣道:“我们不浪费时间制造忙碌。”[5]

法维实施了一种自下而上的规划模式,这种规划基于对团队的信任,让一线提出切合实际的预算要求。如预算内容有冲突,也靠各队代表自行解决。

法维每年制定一次来年的投资预算——新机器、新工具等等。在大多数组织中,会由财务部门对这些预算要求提出质疑,最终由经营委员会或首席执行官跨部门进行仲裁,以便将更多资金投向某个特定方向。这个过程其实开了政治扯皮的绿灯。所有人都力争得到更大的蛋糕。对于中层管理者来说,预算的大小往往是衡量他们地位的标准。他们尽最大努力,通过他们掌握的任何正式和非正式渠道,去影响执行委员会的决策者。

在法维,没有为预算而战的中层管理人员,他们的CEO让-弗朗索瓦•佐布里斯特也拒绝扮演父亲的角色,因为传统上是父亲决定如何在孩子们之间分配糖果。因团队知道不会发生讨价还价,所以他们不会一开始就抛出夸大的数字;他们会根据现实的需要提出现实的要求。在大多数年份,当团队的预算加起来时,得到的数字很合理,于是所有的计划都得到批准,既没有讨论也没有投票。团队被信任会做正确的事情;如果一个团队想得到一台镀金的机器,其他团队会很快注意到,这种来自同伴的压力,会自我调节各种问题。在这些年里,当合并预算超出了合理的范围时,CEO只需让团队坐在一起谈论一下,然后向他提出修改后的计划。每个团队派代表聚在一起,把所有的计划放在一张桌子上。他们会一起看,每个计划中,哪些更重要,哪些是可以推迟的。在一两次会议中,问题总是得到解决。

与其他角色一样,传统上由团队经理负责的采购和投资任务(预算、计划和控制),也都分散在团队的各个成员之间。法维的一个工人可能操作多台不同的机器,同时负责为团队订购用品,还领导多项持续改进行动,并负责团队招聘。[6]

相关话题

注释和参考文献


  1. Alex Markels, "Blank Check," The Wall Street Journal, April 9, 1998) ↩︎

  2. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 88 and following ↩︎

  3. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 125 ↩︎

  4. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 148 and following ↩︎

  5. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 84 and following ↩︎

  6. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 77-79 and following ↩︎