项目团队与工作组

本文描述了跨职能团队如何产生和运作,以及他们的活动如何与组织设计的其余部分相适应。

新视角

在早期的组织阶段,项目团队和工作组都只能由有权突破严格的组织界限的上级管理层负责建立。通常会任命一名项目经理/团队领导,并根据能力、现有结构中的职位、忠诚度或与他人协作的能力等因素选择团队成员。项目经理指导团队成员的活动。当上级管理层认为已取得成果、或判定项目失败或无成功前景不再值得努力时,就决定解散该团队/任务组。

蔚蓝组织中的项目团队和工作组具有以下特点:

  • 根据组织的进化目标自然出现和解散。不需要任何权威角色建立或任命。
  • 团队成员由认为项目很重要的(喜欢),同时愿意并能立即参与项目的人组成,选人标准不一定是“接受过最好教育或最有经验的人”。
  • 无某个人或工作组来“领导”或“管理”该项目。
  • 成员通常根据一个或多个这样的衡量标准来决定自己参与项目的优先级:什么是最重要的?最紧急?最有趣?(组织目标和个人爱好结合)

实践中

有机体形态

在蔚蓝组织,不根据任何人的要求而创建项目团队或工作组。当许多人看到一种需要并愿意为此作出贡献时,项目就自然产生了。项目成员不是根据他们在组织中的能力或职位被任命。任何人都可以组建一个项目团队。如果没人能抽出时间来做这个项目,那么现在就有一种自然的集体决定,认为这内容可能并不重要。

目标驱动的活动

在蔚蓝组织中,只要项目团队或任务组支持组织进化目标的特定部分,就能存在。当它没有支持组织目标就会枯萎、死亡,或者转变成另外一个新项目。团队成员根据他们认为最重要、最紧急或最有趣的事情来优先考虑自己是否参与。如果一个项目的创立者不能激励人们做出贡献,就应该扪心自问:我的项目是否符合组织的目标?是否另一个项目吸引了本来是我需要的人?如果是这样,我如何考虑让这两个项目相互支持?

从根本上简化项目管理

在蔚蓝组织中,不存在负责组织或控制正在进行中各种项目的项目经理或管理项目,或软件系统或甘特图。只存在最低限度的项目预算,没有总计划,很少有时间表。取消了传统项目规划的所有手续——编写计划、获得批准、报告进度、解释变更、重新安排和重新估算。这可以节约大量的时间,更不用耍手腕去为自己的项目争取资源,或在项目超过时间或超出预算时找人推卸责任。[1]

流动的物理空间

在蔚蓝组织内,如果其项目和工作组都是标准的,就可以设计一个构造布局来支持一种灵活流动的空间结构。太阳液压的办公室是一个很大的开放空间,隔版只有齐腰高。人们可以一目了然,看到谁在哪里,能偷听到许多对话。同事们说,这极大地促进了协作。

西雅图游戏开发商 沃夫,所有员工都有带轮子的办公桌。他们因加入或离开某个项目而在办公室内转来转去。该公司甚至设计了一个内网应用程序,方便同事们更容易找到彼此。它会实时显示一张办公室地图,显示人们在哪里插上了电脑。[2]

工作队替代固定管理部门

蔚蓝组织经常通过志愿工作队去执行通常由传统管理部门执行的任务。这有多方面的好处:成员可以据此找到途径,表达自己主要岗位角色用不到的才能和天赋。他们可以开发专业领域,然后与组织中的其他人共享。特别工作组也是惊人的学习机会:人们通过现代学徒制从更有经验的同事那里学习技术和领导技能。[3] 具体参见管理职能

常见问答

蔚蓝组织信任系统的集体智慧。虽然这看起来有风险,或者是完全愚蠢,但如果我们反思一下在经济学领域的经验教训,就会达成一个普遍共识,事实证明苏联那种中央计划委员会是无效的。尽管当代资本主义的方法仍有许多有待改进的地方,但事实证明,自由市场体系更具灵活性和反应性。在这个体系中,无数参与者感知并回应信号、做出决策并相互协调。这意味着,虽然偶尔会有事情从缝隙中漏掉,但这其实往往是一种优先考虑集体利益的努力结果;这个系统只是从一个看起来不太有希望或根本不重要的项目中,挣脱而获得自由而已。[4]

敏捷和精益可以自然而深入嵌入在蔚蓝项目团队。法维就是一个例子:这家工厂是早期热心采用日本制造技术的组织;如其他公司一样,掌握了持续改进并在低利润率的汽车行业,能够生存和发展的关键能力。。。该组织在工作中有一个非常简单的过程:每当团队偶然发现一个问题或一个机会,这每天都会发生,这个问题都会记录在日志中。任何人都可以自愿在日志中的问题栏旁边写上自己的姓名首字母,来自愿承诺解决这个问题。通常,受影响最大或最感兴趣的两三个人会决定联合起来,共同分析问题。如果没有人发现某个问题或机会,这可能意味着它并不重要。否则,它会再次出现,最终会有人发现并处理它。。。没有人关心统计数据、总体规划、项目管理软件或报告。这里有一个简单的提醒机制:运营商要求一位在行政部门工作的女成员每隔一段时间查看一次日志,如果有开放时间超过三个月的问题或机会词条,就要提醒那些已经签名承诺的人,尽快解决他们承诺的问题。团队发现这种温和的刺激很有帮助。[5]

自我管理

在蔚蓝组织,项目小组和工作队是自组织和出于自愿的。不是由上级管理人员创建的,也不是由团队领导指挥的。

整体人性

在蔚蓝组织,人们并不局限于单一的角色或工作描述。他们可以加入多个与自己的兴趣和才能相匹配的团队和特别工作组,鼓励成员使用自己的理性和直觉思维,自主来确定要加入哪些项目,以及投入精力的优先顺序。

进化目标

个人和团体自主倾听自己感觉到的当下需求,并根据听到的需求自主组建项目团队。他们相信,如果没有人能抽出时间来做这个项目,那一定是因为现在这个项目对组织的目标并不重要。

启发性实践案例

AES用工作队替换了固定的管理人员,并规定了成员的本职和服务工作的时间分配比例。

AES 公司总部位于弗吉尼亚州阿灵顿,有40000人分散在全球各地,但只有大约100名管理人员。没有中央维修或安全部门,没有采购,没有人力资源,没有内部审计部门。该公司提出了“80-20法则”:在AES工作的每个人,从清洁人员到工程师,平均80%的时间都要花在自己的主要岗位角色上,同时要拿出20%的时间,用在公司内现存的一个或多个工作队任务中,为其他人服务。[6].

注,AES于2001年移交给了新的管理层,管理层决定恢复使用更传统的橙色管理方法(不再蔚蓝)。

项目团队与工作组 太阳液压以不做项目计划方式运作项目。

太阳液压系统是一家全球液压插装阀和阀组生产商,拥有数百个并行工程项目。尽管如此,并没有总体规划。没有项目章程,也没有人为项目的人员配备而烦恼。项目团队会自然的组织形成,工作完成后又自然解散。没有人知道项目是否按时或按预算完成的,因为对于90%的项目来说,没有人在乎在纸上写下时间表或者制定预算。通过放弃所有的项目规划手续而解放了大量的时间——写计划、获得批准、报告进度、解释变化、重新安排时间和重新评估,更不用说在项目超过时间或预算时,为项目争取资源或找人来责怪的扯皮。据太阳液压报的一位领导人说,“我们不会浪费时间制造忙碌。”[7]

在沃夫公司,决定做什么工作这件事本身就作为一项工作来定义。

沃夫是一家领先的视频游戏开发商和分销商。他们的员工手册写道,“当你为聪明的人才创造自由而不害怕失败,神奇的事情就会发生。”[8]

在沃夫,不会指挥成员该做什么,而是期望他们从事自己认为对公司最有价值的工作。沃夫承认“决定做什么,是工作中最困难的部分”,并建议员工扪心自问,比如“目前公司正在进行的所有项目中,我能做的最有价值的事情是什么?”还有“什么最有趣?回报是什么?”什么最能发挥我的个人优势?”

因此,沃夫的大部分工作,都是通过自组织的、临时的、多学科的被称为“秘密结社”的项目团队来完成的。当人们决定自愿加入一个团队时,这样的组织是有机的,因为他们相信团队的工作有助于自己为组织贡献技能。通常会有人成为项目的“领导者”。然而,他们的角色不是传统意义上的团队管理,而是充当一种信息交换节点。通过了解整个项目,他们可以作为团队成员斟酌决策时所需信息源的提供者。[9]

相关话题

注释和参考文献


  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1924-1927). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  2. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 85-6 ↩︎

  3. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 90 ↩︎

  4. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 85-6 ↩︎

  5. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 89 ↩︎

  6. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 89 ↩︎

  7. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1927). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  8. Valve Handbook for New Employees; 2012 ↩︎

  9. Valve Handbook for New Employees; 2012 ↩︎