组织结构

本文探讨蔚蓝组织中人们进行协作和权力分配的具体结构。

新视角

蔚蓝组织之前所有阶段的组织都是金字塔结构,原因很简单:这是老板-下属关系的自然结果。在自我管理的组织中,同侪承诺取代了上司与下属的关系,金字塔消失了。权力是分散的,工作由分布式的、自我管理的团队或网络来完成。金字塔的静态等级制度让位给了流动的自然等级制度,在此,影响力流向了最有专业知识、激情或兴趣的人。蔚蓝组织摆脱了指挥和控制结构的僵化和迟钝,可以更迅速地作出反应,更加充满活力。各种反应“道法自然”的发生:组织的整体行为从团队和个人的行为中自然“出现”。^[T蔚蓝组织可以看作“复杂的适应性系统”的例子:为了适应不断变化的环境,提高自身作为宏观结构的生存能力,而由相关的“相似并部分相连的微观结构”组合而成的“复杂宏观集合”。组织体系是复杂的,因为是相互作用的动态网络,组织之间的关系不是单个静态实体的单纯聚合。组织体系具有适应性,因为组织内个体和集体的行为,会随着引发变化的各种微事件或事件集合而发生变异并进行自我重组。信息来源:复杂的自适应系统。参见维基链接http://en.wikipedia.org/wiki/Complex_adaptive_system

下面介绍蔚蓝之前的组织结构:

红色组织

红色模式中,组织围绕着一个强大的领导者构建,这个领导者主要是出于恐惧而对其他人行使权力。没有什么正式的等级制度,红色组织在很大程度上依赖于首领的能力让所有成员保持一致,就像群狼围绕着头狼。

琥珀组织

琥珀模式中,出现了有上下级关系的组织结构图,形成了层次金字塔和清晰的指令链条。人们认同职务头衔和他们在等级制度中的地位。决策由层次结构的上层做出,下层只是服从指令。

橙色组织

橙色组织中,尽管获得了更多的自由,金字塔仍然是最基本结构。项目组、虚拟团队、跨职能计划、专家工作人员职能和内部顾问等,都是为了打破严格僵化的职能和层级界限,以加快沟通和促进创新而设置。

绿色组织

绿色组织通常仍采用金字塔结构运作,但一线成员的权力和自由度更大些。要求高层管理者分享控制权:领导从实干者、问题解决者和万金油转变为“仆人领导”。这通常是一个“倒金字塔”的象征,底层的CEO支持高层和中层管理人员,后者再来支持一线成员。

实践中

虽然金字塔在蔚蓝组织内消失了,但蔚蓝组织的自我管理并不是单纯的扁平化恶平等构造。到目前为止的蔚蓝组织,根据其不同的运作环境,似乎分为三大类结构。这将在本文做进一步描述。不过这些类型都具有共同属性:权限分散,自然的分层结构。

权力分散

在传统的等级制度中,权力集中在上层,以自上而下的方式行使:老板可以批准或否决下属的决定。在蔚蓝组织中,权力是分散的:每个感觉到问题或机遇的人都可以采取措施,利用组织对当前主题的集体智慧(流程),启动一个决策过程。这些方法——有时被称为“建议过程”——并不是全体一致的共识决策(而是某个体站出来代表集体做出决策,这是典型的主权积分体运作方式),共识决策是对自我管理结构的一种普遍误解。

自然的分层结构

关于自我管理的另一个常见误解是,认为是每个人都是“平等的”,在决策中应该有平等的发言权。事实上,当传统的等级制度不复存在时,许多自然的和流动的自然分层结构就会开花——一种基于发展、技能、才能、专长和认可加权的等级制度。在每一个问题上,会有某些同事比其他人更有专业知识、激情、或者更愿意出力。决策权和影响力自然流向这些拥有专业知识或愿意作出贡献的人。流动的、自然的等级制度取代了金字塔的固定权力分层。一个人的影响力取决于其才能、兴趣、技能和同事的信任。不再由个体在组织结构图中的等级位来强制决定或固定化各个成员的权力和影响力。

结构原型

自我管理的组织采用不同的形式来适应其独特的运作环境。到目前为止,似乎已经出现了三种类型的自我管理结构:

  1. 平行团队
  2. 个人承包网
  3. 嵌套团队(圈子)

这些结构并不是相互排斥的,有些组织是这些类型的混合体。

图中文字:适合于价值链很短的大规模组织:零售,服务企业,部分制造业,学校,医院,公共服务等。

这是迄今为止在蔚蓝组织中最常见的结构。[1]案例包括布尔佐格(地理团队)和法维(客户团队)(见下文“启发性实践案例”)。如果组织已经成熟到能以团队高度自治的方式分解工作,而不需要太多跨团队的协作时,就非常适合此模型。团队并肩工作。在这个模型中,同事们在团队中自定义自己的角色以及他们对彼此做出的相互承诺。团队通常还会自治的处理招聘、规划、确定投资需求、制定预算(只在需要预算的情况下)、跟踪财务和非财务结果等。

蔚蓝组织在理想的情况下,每个团队都是完全自主的,从头到尾执行所有任务。在这种情况下,组织中的每个成员都会满意地看到整个组织的目标实现,而不是像大型专业组织中那样,只是其中的一小部分接触到大目标。但有时,在具体业务实践的某些更局部的焦点上,通常还是需要一些人或团队去承担协作或支持角色:

  • 团队教练: 在蔚蓝组织中,没有中层管理人员。但团队通常会感觉到需要外部人员来支持自己解决问题。在布尔佐格,这些人被称为区域辅导;在RHD,则称为枢纽经理。
  • 支撑团队: 某些任务,不需要每个团队都设同一个重复职能。例如,在法维,绝大多数团队都是面向客户的单元——奥迪团队、大众汽车团队等。然而,还有少数团队专门负责支持其他团队,例如铸造团队。由各团队轮流运作一个铸造厂很不现实,投资重复的设备在每个团队中建一个铸造厂也毫无意义。RHD则设有公用支撑单元,比如负责培训(其“小型大学”)、房地产和工资管理等职能团队,这些部门支持外围的所有团队单元。
  • 辅助角色: 自我管理模式将专业知识下推到团队中,而不是提升到成员职能中。但对于某些特定的专业知识或出于协作目的,创建一个辅助角色是有意义的。例如,在法维,设有一位工程师,专门支撑团队间交流创新结果和最佳实践(有助于推广智慧)。
个人承包网

Michael K Sahota - 30 mai 2015 à 21:13

图中文字:适合于化工,食品加工,部分制造业(比如长生产线)等。

个人承包网,是一家位于加利福尼亚州的番茄生产公司晨星首创的。在食品加工等过程中,可以找到一种相对稳定的、适合于食品加工的连续或长链的加工线。流程中的每个主要步骤通常只涉及少数人,因此不需要嵌套结构。通过单独的一对一承包,同事可以与上下游同行和与之密切协作的任何人达成明确的协议。这些承诺通常正式规定在书面文件中。

不过,投资预算和财务结果职能,则遵循平行团队模型,在团队中制定和讨论。例如,晨星公司称之为“业务单元”,每个业务单元都与流程中的特定步骤(例如,番茄准备、切丁、罐装或包装)或支持服务(例如蒸汽生成或IT)相关联。

嵌套团队(圈子)

Frederic Laloux - 29 juin 2015 à 12:22 - Update file of nested teams (presented as concentric circles rather than stacked in a pyramidal fashion

有些行业的价值链长而深,其价值链中的某些步骤既涉及大量人员和复杂任务(例如,在制药公司进行研究或在大型零售银行进行营销)。消费电子公司、大型媒体公司、银行、保险公司、汽车制造商、飞机制造公司和航空公司很可能拥有长而深的价值链。对于这些类型的公司,嵌套团队(通常称为圈子)可能特别合适,因为这个结构允许将总体目标分解为连续的、不太复杂的、更易于管理的片段。

这种结构在20世纪中叶由基斯博克在一个名为“霍尔”的体系中正式确立(首次应用于荷兰的一所学校)。霍尔是由布赖恩·罗伯逊在他的公司三元软件中首创的一种组织系统,它的结构也是嵌套团队(参见下面的“启发性实践案例”)。

通过嵌套,团队或圈子可以逐渐整合相关的活动,逐级形成一个,不是根据人或权力,而是按照目的、复杂性和范围分类的阶层构造。每个圈子都有充分的权力,在其特定目的范围内作出决定。决策不需要向上发送,也不能被上层人士推翻。

常见问答

自我管理

蔚蓝的组织结构是由自我管理驱动的。传统的上司-下属关系被分散的团队结构和对等承诺所取代。

完整人性

金字塔结构是建立在一些(通常是无意识的)假设之上的:成员不可信任,必须由上级来控制。在蔚蓝组织结构中,成员从权威的束缚中解放出来,从而能够更充分地表现完整自我(包括内在动力和创造力)。

进化目标

在蔚蓝组织中,人们的行为不是根据组织链上更高层的领导告诉他们做什么,而是由他们对组织进化目标的感知来引导。自我管理系统是基于感觉和反应,而不是命令和控制。这往往能更迅速的发展,对环境变化的反应更敏捷。相比之下,金字塔型组织倾向于通过不频繁、不及时和更残酷的重组跳跃进行改变。

在当今世界,主要的、默认的组织模式是金字塔型,有执行委员会、中层管理人员、管理职能以及确保控制的政策和程序。自我管理机制是个例外,但即使在那些成熟的蔚蓝自我管理组织中,很多人的思维和行动还是会陷入或认恢复到默认的更传统的分层管理模式。这或许可以解释为什么迄今为止,在所有自我管理的组织中,创始人或最高级的“领导者”都扮演了一个特殊的角色:由他/她来“占据分布式权威的空间”。每当组织中的人有意识或无意识地回到传统的管理控制机制时,该领导者就会提醒每个人,回顾蔚蓝模式的基本假设,并鼓励他们找到符合组织自我管理性质的解决方案。(蔚蓝CEO是一个把握所有权限,但选择分发下去,并确保权力得到确实分布实施的角色。)

在自我管理的团队中,许多管理任务都消失了。因为人们不再被“管理”。其他任务(规划、设定目标、监控团队绩效、招聘等)仍然存在,团队成员的各种角色和任务职责在团队自行定义和明确。在某些情况下,这样的任务可以简单地分散在团队成员之间(我做计划,你领导招聘等等)。当团队的岗位运作性质允许灵活性时(例如,可以中断主要工作的知识性成员或可以在患者就诊之间抽出时间执行管理任务的护士),这种模式能很好地工作。但还有些类型的工作,需要固定和专用时间不能轻易中断。例如,教师不能轻易离开教室,机器操作员也不能轻易离开工作场所。在这种情况下,可能需要一个不依赖于教室或机器的团队内专职协调员来承担许多管理任务。 不过,在团队内指定协调员是有风险的。因为人类文化包袱和层层的习惯积累层非常强大,随着时间的推移,团队协调员可能开始表现得像个老板,成为团队的主要决策者。在法维,设有一个简单但功能强大的安全阀。如果某团队领导开始品味权力的味道,员工可以随时自由的选择离开并加入另一个团队。

另见, “岗位定义与任务分派”。

启发性实践案例

菲茨伊的组织结构由三个平行团队组成,并用维恩图来明确描述团队之间的重叠和共享决策之处。

菲茨伊由三个平行团队组成,分别负责产品与开发、销售与市场营销和成功招聘。每个团队都有一名高级人员负责战略和规划,但对团队的其他成员没有指挥权(菲茨伊使用建议流程和其他基于同事交流的流程进行决策)。

菲茨伊维护一个维恩图来显示组织内三个团队之间的关系。每个团队负责自己的计划;两个团队之间的每个合作组合,都会在工作重叠的地方制定共享的计划;某些重要主题位于维恩图的中心,此处任何更改都需要三个团队的认可。“维恩中心”的主题包括菲茨伊的发展目标、战略和主题目标、可能对客户产生重大影响的产品和服务变化,以及自我管理等有关人力资源和文化的活动。

组织结构 嵌套式组织结构

霍尔是一种组织操作系统,世界各地数百个组织采用着这种嵌套式团队结构。它将团队称为“圈子”,将整个结构称为“霍尔”(去中心,有别于等级制度)。在霍尔模式中,每个圈子并不受制于其上位的圈子,而是保持自治、个人权威和自我完整性。每个圈子在更大的圈子内分组,一直上升到最大的圈子包含整个组织。这个组织级别的圈子叫做“锚圈”(根)。接近“顶端”的圈子(团队)负责实现更广泛的目标;接近“底部”的团队致力于更专业的目标。作为一个有凝聚力的完整实体,霍尔的每个圈子和角色都保留着真正的自治和主权,同时作为一个更大实体的一部分,也承担着真正的责任。更详细的描述,请参见霍尔的网站

布尔佐格采用基于地理位置的平行团队结构和团队教练等蔚蓝机制。

布尔佐格是一家荷兰社区护理组织,该组织把护士们分成10到12人的小组,每个小组在一个明确的小规模社区,为大约50名病人服务。团队负责以前传统公司曾分散在各种不同部门的所有任务。(微型公司)

每个队都有一个教练。教练没有决策权,同时负责与40到50各团队合作,这时为了确保没有一各团队会因为频繁接触而过度依赖教练。教练的职责是提出有见地的问题,帮助团队自主的找到自己的解决方案。

团队主权负责自己的招聘、业务计划、假期安排以及行政管理。他们甚至可以决定在哪里租办公室以及如何装修。团队中没有领导者;重要的决策都是通过建议流程集体做出的。

正因为如此,促进了自主解决问题的文化蓬勃发展。护士再也无法把艰难的决策推给老板,当事情变得紧张、亚历山大或不愉快时,没有老板和金字塔结构可以拿来依靠或责怪,团队知道自己拥有所有的权力和自由以及责任、来解决自己的问题。

护士团队并不是简单通过等级制度来授权。他们之所以真正强大,是因为没有任何等级制度对他们拥有控制和决策权。每个团队都要负责自己的招聘。因为团队成员自己有招聘决策权,所以会在情感上投入精力,致力于让招聘成功。

不存在总部管理职能来制定各种控制性规则和程序,这给整个组织带来了巨大的自由感和责任感。

布尔佐格取得的成果不言自明。安永(Ernst&Young)2009年的一项研究发现,与其他护理机构相比,布尔佐格对每位客户的平均护理时间较少了近40%。布尔佐格的护士们会抽出时间喝咖啡,和病人、他们的家人邻居交谈,而其他的对比护理机构则会严格的规定每个护士的各项服务时间(计费)。在布尔佐格,病人的入院时间只有原来的一半,痊愈更快,病人的自主性更强。

法维采用了基于客户的平行团队+支持团队结构

法维的工厂员工超过500名,组成21个被称为“迷你工厂”的团队,每个团队由15到35人组成。大多数团队都服务特定的客户或客户类型(大众汽车团队、奥迪团队、沃尔沃团队等等)。还包括几个上游生产团队(铸造团队、模具维修团队、维护团队)和支持团队(工程、质量、实验室、管理和销售支持)。每个团队都是自组织的;没有中层管理人员,除了团队自己决定的规则或程序之外,几乎没有其他规则或程序。管理职能几乎都消失了。以前的人力资源、计划、调度、工程、生产IT和采购部门都已经关闭。这些管理任务都由团队中的操作员来完成,团队自己负责进行招聘、采购、计划和调度。销售部也被解散了。奥迪的销售客户经理现在是奥迪团队的一部分,沃尔沃的销售客户经理也成了沃尔沃团队的一部分。在客户经理小组之上,不存在别的销售主管。在旧的结构中,白领们在办公室里通过窗户俯瞰着车间,详细地计划着工人们需要做什么、什么时候做什么、怎么做。如今,蓝领工人实际上穿上了自己的白领,不再接受上级的指示。[2]

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注释和参考文献


  1. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 319. ↩︎

  2. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1704-1715). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎