目标与指标设定

此文概述了目标和指标设定的作用,特别讨论了即使没有正式目标设定过程,也能帮助实现目标和指标的流程。

新视角

在蔚蓝组织中,团队和个人不依靠管理来确定方向,而是根据内在驱动自主的实现组织的目标。不需要目标和预算形式的外部激励因素,来保证工作的完成。当成员觉得有必要的时候,会自主制定自己的目标和指标。

蔚蓝组织通过感知和响应环境而发展。通过倾听进化目标,决定团队或整个组织的下一步行动。

组织发展的每一个历史阶段都产生了对目标和指标设定的不同看法,以及截然不同的做法:

红色组织

红色组织的特点是机会主义和频繁的反应性行为。目标和指标设定不是个正式的流程,而是基于保护和/或扩大权力的内在驱动。

琥珀组织

琥珀组织中,目标是由高级管理层设定的。来自下级的唯一输入是技术或操作信息。这些技术和信息有时是作为其工作本分上报,有时是为了回复上级的信息索求。实现这些目标的计划以指令形式向下级发布,目标包含在指令之内。成员与最高管理层几乎没有直接的接触机会,即使一线成员根据对基层情况的经验/知识,认为或建议应该采取不同的行动,也还是要遵守指令,没有机会提出。

橙色组织

橙色组织将战略规划流程正规化了,将愿景、使命、价值观和目标设定,定义为正式规划流程的有机部分,并通过组织作为一台机器来层层过滤并实施。从董事会和执行层出发,下发到事业部、团队或部门。然后责成各下级阶层的成员进而制定符合公司愿景、使命和目标的局部战略计划。

橙色组织通过在不同的层次设定目标,实现了从琥珀的“指挥和控制”到“预测和控制”的提升。最高管理者制定总体方向和战略,并以层层相关的目标、目的和指标的形式在组织中传达。管理人员和职能人员可以自由地利用自己的创造力来实现这些目标,组织有时还会为这些贡献提供奖励。如果协调得很好,中层管理层,以及较低级别的管理层,(在一定程度上)有权决定实现目标的具体办法。如果没有经过缜密的协调,这种方法可能会导致目标博弈,有时团队之间会相互对抗以确保实现自己的目标。

绿色组织

用来描述以划一、共识为中心的绿色组织的隐喻是“家庭”。绿色对权力和等级制度感到不舒服,所以把指挥和决策权从管理者转移到成员身上。但在实践中,成功的绿色组织模式中确实仍保有层级结构。管理者通常是服务型领导,他们负责支持和促进成员的成长。通常在团队级别上通过协商一致的方式设定目标和指标,以支持预定义的组织愿景和任务。

蔚蓝组织

可以用仿生或生物化系统来比喻的蔚蓝组织,围绕着明确的目标组织活动,但目标(使命)并不是由最高管理层来设定。蔚蓝的目标是一个由组织所有成员共享的自我进化性内容。

与蔚蓝组织的目标相匹配的计划,都基于“感知和响应”,聚焦于寻找可行解决方案的敏捷方法。这种适应性过程类似于敏捷原型启动和 [软件开发] 原理。决策在整个组织的价值观框架内做出,并通过一个建议流程获得公众协调。战略是成员与组织环境互动的有机产物。自我管理的成员可以为自己设定目标,单元团队也会决定一些目标,比如更快的周转时间,但不会设定销售、效率或其他角度的绩效目标。在立项或内容变更之前,致力于征求同事和专家的意见(蔚蓝称之为建议流程)以确保能涵盖包括财务责任在内的所有方面的要素。组织共识的价值观包括,任何一个成员或一组成员,都不能因为考虑不周或出于私利的行为或项目,而置组织于危险之中。

实践中

设定目标的不利之处

在橙色的成功驱动模式中,目标和指标是成功的关键驱动力。是将组织凝聚在一起并赋予组织存在意义的粘合剂。但在进化主题的蔚蓝范式中,组织被目标价值观驱动着。目标的目的是为了实现组织的宗旨理念。蔚蓝模式中,不设置用来设定目标和指标的正规系统或自上而下的流程。所有的管理职能(计划、组织、方向设定、投资、预算等)都由一线成员完成。一般来说,进化主题的蔚蓝组织倾向于不设定(除组织目标之外的分层)目标或指标。

从蔚蓝的进化观点来看,设定目标和指标会带来问题:

  • 目标建立在我们可以预测未来的假设上,
  • 把行为的动机从内在转向外在,
  • 可能会压制感知全新可能性的能力,
  • 可能因聚焦在具体目标上,而忽略了组织的终极目标,
  • 在橙色那种靠成功驱动的世界里,目标总是意味着利益增长,而利益并不总是蔚蓝组织目标的固有元素。

感知与回应 – 设定目标、指标和战略的新方法

蔚蓝组织不会去预测和控制(这是目标和指标背后的隐含目的),而是感知和响应。可以说,所有的目标设定都是通过“感知和响应”而启动的,如果确实有需求,新目标会在自主生命体系式的组织中,自动繁衍或浮现。

在布尔佐格公寓项目的案例中。护士注意到或感觉到病人的家庭护理者有个需要,就是需要一个能暂时从持续的护理劳作中解脱出来的机会。作为对这个需求感知的回应,他们建立了一种提供“床加早餐”的服务作为解决方案,病人小住并接受组织提供的护理,为家庭护理人员提供了一个喘息的机会。对于布尔佐格来说,并没有设定过一个“床加早餐”的目标或指标,但护士们感觉到了这种需要,并自发立项,通过提供短期临时护理来回应这个需求。这个感知与回应结果,带领他们走上了这条新道路,在这条道路上,病人及其家庭护理人员都受益匪浅。

人无法针对一个不断变化、并无法控制变化的世界做计划。因此,蔚蓝进化型组织的工作基础是感觉和反应,而不是预测和控制。

投资流程

蔚蓝进化型组织内,最接近于目标设定概念的是投资流程。大多数组织都有一个年度投资流程,每个团队都会为下一年制定投资计划。这些计划被简单合计起来,如果超过了整体可用/可访问的资源,团队必须审查并调整自己的计划。无论作为年度计划的一部分的投资,还是特殊的情景投资,团队都要自行筹集外部资金,或自行与其他团队进行内部协商,调拨资金或资源。

也有一些蔚蓝进化型组织设有组织范围内的目标,或者也许可以叫做指导方针。例如,总部位于荷兰的医疗保健组织 布尔佐格为其成熟团队制定了60-65%的降低工时收费的努力目标。

团队自主指标

成员和团队可以自主选择为自己设定目标或指标,以此来衡量自己在实现组织目标方面的贡献程度(自检、自监督)。机器操作员可以为自己设定质量或性能目标。团队在启动新项目时,可以为了推进运行而自行设定目标,或者自主设定加快周转时间的目标。这只是自我管理的一部分,而不再属于之前那种被(团队或个人之外或上级)强加的目标和指标。目标只是为了有助于团队更好地感知关键变化并对其做出响应,而选择的一些标尺。

责任分散与可靠性共享

蔚蓝进化型组织不设定销售目标。但每个人,包括销售人员,都充分意识到并了解保持组织正常运转所需的一切要件。由于销售人员也是运营团队的一部分(了解组织的全部财务信息),所以知道自己需要做多少工作来维持团队的运转。

常见问答

所有人都可以获得财务信息,每个人都接受过阅读和理解财务信息的培训。也都接受过如何将这些信息与自己的活动联系在一起的培训。由于每个成员都对整个组织的健康负责,每个人都确切地知道需要什么样的产出来保持组织的财务健康。(都是潜在的经营者)。

无论团队中是否有专门的销售人员,或是否有一部分日常工作是负责销售,每个团队的每个人都清楚地知道市场上发生了什么,客户的需求是什么,以及还有哪些其他产品可以提供。

蔚蓝组织自我管理和自组织特性之美在于,能实时感知并迅速适应市场变化。橙色成就驱动的组织则必须等待销售团队和市场调查的反馈,然后经过艰苦的目标设定和决策过程,才能开始实施变革。

启发性实践案例

目标与指标设定 在晨星,同事们互相承诺保证交付所需数量的产品,因为每个工序的产品,都依赖于前一工序交付的产品来生产并交付。

作为晨星同事,你要写一份个人使命声明(用晨星的语言叫做“个人商业使命”),并在一份名为“同事谅解书”(或简称CLOU)的文件中阐明自己所承担的所有岗位角色。晨星的角色定义非常明确,所以成员可能有20到30个不同的角色(一个可能是卸货站的番茄收货员,另一个可能是季节性整皮分拣员的培训师)。对于每一个角色,都要详细说明其功能和作用,自己认为应该拥有什么样的权力(行动、建议、决定或两者的组合),哪些指标可以帮助了解自己是否做得很好,以及自己希望在这些指标上做些什么改进。

为什么会有这种形式和粒度?在像晨星这样的连续生产链条中,链中的每个人都会从上游的某个人那里收到某种形式的西红柿或西红柿酱,然后以另一种形式将它们送到下游的某个人那里。因此,晨星公司的同事们选择在撰写或更新完CLOUs后,不在整个团队环境中多对多的讨论其内容(大多数自我管理组织都是这样做的),而代之以与少数最常接触的相关的上下游同事通过一对一的讨论来确认内容。人们非常认真地讨论和协商对方CLOU文档中的内容—他们希望确保上游的人承诺向他们提供正确的纳入,以便自己可以保证转过来向下游的人交付他们承诺的内容。

晨星的同事们为自己主动设定在连续流程中自己要完成的业务指标,以促进持续改进。他们会自行测量指标,将其与自己设定的目标进行比较,分析根本原因,并尝试新的想法。这些目标大多是围绕着局部领域设定的,比如为一台机器或一个操作步骤,因为在只有在这些层面才可以确定的预测结果。

工作指标由团队自行设定。

布尔佐格,团队需要针对自己在客户关怀和质量、培训、组织和其他问题方面采取的举措期待值,制定年度计划。组织还为所有成熟团队设定了一个降低小时收费标准60-65%的目标。

营销团队不需要背营销指标。

法维的客户销售经理岗位也被包含在产品团队之内,例如奥迪团队。没有人给他们设置销售目标。他们的动机是为客户提供良好的服务,面对来自中国的竞争,保持并在可能的情况下增加工厂能提供的工作岗位。对客户经理来说,为团队提供工作是一种比来自任何销售主管的销售目标都要强烈的动力。在法维,销售订单的数量是按照雇佣人数来计算,而不是以产值金额单位来讨论;因此,这里没有“我们接到了一百万的订单”,而是“我们接到了10个人工作的订单”。这符合组织目标:在就业机会稀缺的地区创造就业机会。

顺便说一句,法维的工人也没有需要达成的生产指标。他们非常清楚中国对他们市场的影响,并很清楚的把握着他们从销售客户经理那里得到的反馈信息。操作员会据此为自己设定加工工件的目标时间,并根据该目标监控自己的性能。

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注释和参考文献