创新与产品开发

本主题“创新与产品开发”描述了蔚蓝组织如何取得进步和改进。

新视角

橙色的缺点之一是“创新狂热”。随着我们大多数基本需求得到满足,企业越发试图创造需求,给人一种错觉,认为多多益善(贪婪):企业出于利益追求而洗脑消费者,告诉人们说得到更多其实并不必须的东西,就会让我们快乐和完整,比如—更多的财产、最新的时尚、更年轻的身体。我们逐渐开始认识到,从金融和生态的角度来看,这种建立在虚假需求基础上的经济,大部分是不可持续的,也无法带给人持续的快乐。我们已经到了一个,常常为了增长而追求增长的阶段,这种情况在医学术语中被简单地称为癌症。[1]

对于蔚蓝组织来说,创新的动力来自于组织的进化目标。创新的概念超越了利益追求而上升到组织成长层面,也不再通过传统的利润和竞争透镜来追求创新。为了评估一项创新是否值得,蔚蓝组织会使用大量能支撑美、创造力和最终服务于组织目与社会等标尺为导向的决策证据。

关于早期组织的创新和产品开发的更多信息:

红色组织

红色组织的特征是机会主义和适应性。目标是适应环境,不是专门为创新而组织运作。

琥珀组织

琥珀组织重视可预测的流程。通过依存并维持一些被证实有效的工具与职能来维持持续存在性。创新在自上而下的批准认可后才谨慎采用。

橙色组织

橙色阶段,创新成为保持竞争力所必要的核心实践。在组织层面对创新研发进行投资。还可能会建立研究中心。在业务层面,鼓励各单位为实现目标而发挥创造性。所有这些活动都要在定期的业务和战略规划周期内进行审查。

绿色组织

绿色组织重视价值观。这为他们的创新方法增添了色彩。创新不仅是为了赚钱,也是为了实现组织的更大目标。有的会像全食公司这样,具体反映在产品开发/选择上。有的则像西南航空一样,鼓励提升服务水平的主动性。他们在多方利益相关者观点的鼓励下,寻找新的方法来处理劳资关系、成员授权、客户服务、股东利益以及他们所属的社区。

实践中

在蔚蓝阶段,重点是寻求更好的方法来服务于有独特感的组织进化目标,而不是寻求超越竞争对手。鼓励成员“倾听”机会,并自发负责的提供建议流程测试这些机会。这意味着必须与知识渊博的同事讨论想法。在这种环境下,任何人,所有人,都可以成为创新者。

为生命、美丽、利益而设计

传统企业的产品创新通常是对客户群体、买方行为和竞争进行详尽分析的结果,这是一种非常“左脑”的方法。

在蔚蓝组织,创新的源泉更多来自“右脑”。创新被目标所激励,并通过“倾听”到直觉认为恰当的奉献方式而自然发生。聆听中试图回答以下问题:

-“我们真正引以为豪的产品是什么?” -“什么样的产品才能满足这个世界的真正需求?” -“我们唯一能够提供的产品或服务是什么?”

这些思考是的航向标是直觉和对美的感知。也可以用一些能促进移情思维的结构化设计方法来支持创新。“设计构思”的概念就是一个例子。[2]在这个实践过程中,一线成员会用很长时间在现场观察客户如何使用自己的产品和服务。

一线创新

任何一线人员都可以根据与客户密切互动所获得的洞察力采取行动,因一线更深入了解客户的需求。有了蔚蓝的自我管理,如果一个好主意对客户有用,并且追求方法遵循组织预制的建议流程,那么就没有什么可以阻止这个主意得到追求而实现(不需要批准)。

创新经验分享

新的见解和实践会在整个蔚蓝组织内得到系统性共享,通常通过互联网或维基知识库。通过感知,响应以及能支持进化目标的各种实践,这些成功的创新获得了在整个组织中被迅速采用的可能性。

创新影响整个组织

自然突现性的创新不仅遵循组织目标,而且可能影响组织的进化目标,使组织的势头转向新的方向和潜力。

常见问答

在蔚蓝组织中,决策受到建议流程的约束。在某一特定领域拥有强大技能的任何成员都可以做出贡献,无论职位如何,这无疑能激励创新。然而,蔚蓝模式也赋予所有决策者尊重建议流程以及必须跟组织内适当个人协商的义务。这并不意味着被咨询的每个人都必须全员同意所提议的创新,只是需要考虑他或她的建议(但可以不采纳)。在某种程度上,史蒂夫·乔布斯作为一个创新者的成功,主要得益于他在传统的层级结构中的运作技巧以及相应的单边决策能力,这些素质反而可能降低他在蔚蓝组织中的效率。但更大的收获是,整个组织的集体创新智慧在蔚蓝的领导下得以释放,使其几乎不依赖于某单个成员的贡献。

蔚蓝创新和产品开发实践与原则,支撑着蔚蓝的三大突破。

自我管理

自我管理能促进所有人在产品和服务方面进行创新和改进,而且延迟时间最小。一线员工对客户的同情和理解,促进了他们根据观察到的需求而采取迅速的反应行动。

完整人性

完整人性通过“集体全脑”融入到设计和产品开发过程中。蔚蓝模式的创新设计宗旨是,美观和直觉,同时兼顾了传统的市场或客户分析。

进化目标

在蔚蓝组织中,创新决策首先基于与组织目标的契合度。创新在组织目标的进化演变中发挥着关键作用。

启发性实践案例

布尔佐格开发了一个新的寄宿服务项目,目的是支持病人那些压力山大的亲属。

一个在乡村的护理小组想出了一个主意:为病人提供一个寄宿服务,让病人的主要护理家属能休息一下。对于大多数病人而言,布尔佐格只负责提供医疗服务,但其他人——通常是患者的丈夫或妻子,有时是患者的子女——是实际上的主要看护人。丈夫或妻子,通常也是老年人,由于病人的持续护理而精疲力尽,有时一天劳动24小时也并不罕见。如果压力过大,护理者也会生病。

一群护士想到,如果我们能有一个地方让病人住上一两天,甚至一个星期——一种床、早餐、午餐、晚餐和看护组成的服务——这样他们的主要看护人就可以休息一下,那岂不是太好了?一个护士继承了农村的一个小农舍。团队一起把它改造成了布尔佐格的寄宿服务房。

寄宿服务的想法会道法自然(或繁衍或消亡)。如果这是注定由需要的,如果它有足够的生命力,它将吸引其他团队的护士而繁衍,并将布尔佐格带入一个新的护理领域。否则,它将仍然停留在一个小规模实验的状态。[3]

布尔佐格开发了一个叫做布尔佐格+的新服务概念,目的是促进病人预防伤害事故。

布尔佐格某团队的两个护士发现自己在思考这样一个事实:老年人跌倒时,臀部经常骨折。髋关节置换术是常规手术,但患者并不总能恢复同样的自主性。布尔佐格能否在防止老年患者跌倒方面发挥作用?这两名护士进行了实验,并与附近的一名理疗师和一名职业治疗师建立了合作关系。他们建议病人在家里做些小的改变,调整生活习惯,尽量减少摔倒的风险。其他团队也对此表现出了兴趣,于是这种方法被推广并被称为布尔佐格+,已经遍布全国。两个护士感觉到了一种需要,于是借用自我管理的力量采取了行动。自我管理促进了这个想法的传播。目前,任何对布尔佐格+感兴趣的团队,都可以报名参加一个培训活动,学习这个方法的基本概念,工作原理,以及如何在所负责的社区建立这样的伙伴关系。[4]

法维发明了第一种100%纯铜的成型方法——主要是通过挑战精神和追求美善做动力,没有做任何市场研究。

上世纪90年代,佐布里斯特(首席执行官)和法维的一些同事对一个想法着迷了:铸造厂总是生产合金,因为纯铜不能模压。法维是否能以某种方式制造出由100%纯铜制成的、迄今被认为不可能成形的工业产品呢?他们开始敲敲打打,反复摸索。

这种产品会有市场吗?他们不知道,但没有想过要委托外部进行市场研究。纯铜有一些合金所不具备的特性,如导电性;这种特性一定有其用途。真正让他们兴奋的,不是他们可能发现的市场。他们只是被看似不可能的美感所激励:塑造纯铜。

经过两年的敲打修补,他们成功了。正如他们所想象的,一个新的市场来敲门了。纯铜转子在电动机中具有非常有趣的特性。这已经成为法维的一项重要业务。[5]

法维利用美学和直觉发明了一种新型的医院用抗菌铜合金。

冶金学家早就知道铜具有防腐性能。法维的人开始想:真遗憾,这个属性没有在产品中得到使用。一个小组开始尝试改善医院的抗菌铜设备。一个原型很快就产生了有希望的结果,但是佐布里斯特(首席执行官)被哪个原型的颜色所困扰。他发现,略带红色的铜让人想起19世纪旧疗养院的褪色世界。

佐布里斯特(首席执行官)问项目组,他们是否可以用银色合金制造一个原型,让它看起来更像与我们的现代设备联系在一起的不锈钢。团队嘲笑道:这根本没有意义。合金中添加的材料会使铜失去防腐性能。佐布里斯特(首席执行官)知道自己没有立足之地。但他有一种深刻的审美观和直觉,认为这是值得追求的。他设法说服团队试一试。

原因仍然不清楚,但结果令所有人惊讶:银色合金不仅保持了铜的防腐性能,而且增强了铜的防腐性能。这又为法维打开了一个新市场。

法维实现这一突破的产品开发过程,是与日本教授柴庄司(Shiba Shoji)合作开发的。这个设计过程的明确动力是源于情感,美和直觉。[6]

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注释和参考文献


  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 837-841). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  2. Ideation for product design from IDEO - http://www.ideo.com/ ↩︎

  3. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 200 ↩︎

  4. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 203 ↩︎

  5. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 208 ↩︎

  6. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 209 ↩︎