基本假设

本页介绍一些根深蒂固的,潜藏在组织模式和实践根源部位的,通常是无意识的(关于人性及其动机、人在世界和职场中的角色、生命的意义等的)基本假设。

新视角

人类组织在每一个历史阶段,都产生了特有的基本假设、对人及其动机的不同看法,以及与世界互动时截然不同的方法。

红色组织

红色视角出发的基本假设是:

  • 可以掠夺世界上的无尽资源而据为己用。也可以掠夺组织/部落以外的人。
  • 世界是个充满敌意的地方。“你死我活”。征服到的领土必须通过(不断的)斗争和警惕来保卫。如果一个人不能对环境做出迅速反应,就会失去一切。
  • 社会结构是基于权力和尊重。种群中划分阶级、存在着自然的进食顺序,只保证“卓越个体”的生存和繁荣。为了生存,一个人要去控制才能占优势,否则就要顺从他人而寻求庇护。
  • 人只能相信自己,或在某种程度上相信那些“宣誓效忠”的人。保持警惕是必要的,因为人们的忠诚会在一夜之间改变。
  • 唯一规则是酋长行使权力,此外无其他固定的规则。对错由老大决定。老大之外的成员不需要思考。
  • 自私是可接受的行为(甚至是被鼓励的)。个人可以享用自己力量范围能获得的一切(剥削和占有)– 只要没有被更强者捕获或击败就行。没有罪恶感,只有权力或顺从。不关心其他人的想法和感受。
  • 不属于“核心圈”的人注定被剥削和利用。不求被人爱戴,只求被人恐惧。

(领导风格:掠夺性,比喻:狼群)

琥珀组织

A琥珀视角出发的基本假设是:

  • 世界是(或应该是)不变的、可理解的和可控的。过去有用的东西将来也会有用。稳定(安全)和忠诚是必不可少的。人们对变化持怀疑态度。除非万不得已不会离开公司。
  • 事情非对即错。需要一套必须遵守的组织权威:规则、程序等。个人意见与此无关。人在犯错误时自然感到内疚。
  • 要遵循社会强加于你的规则和期望,即使这意味着要戴上伪善道德的社会面具。鼓励自我控制和压抑。
  • 人的本性基本上是懒惰、不诚实、不聪明、需要指导。人们必须受到监督,并时刻提醒他们需要做什么。因此需要有明确的指挥链条、形式化的流程以及明晰定义的规则,用来规定谁可以做什么。
  • 每个人都有可替代性,随时都能被另一个在流程中扮演相同角色的人取代。不需要创新性、批判性思维和自我表达。信息共享的规则是,只告知该阶层需要知道的最小限度信息。
  • 成功意味着以完美的方式履行自己在组织中的角色(“你就是你的工作,你在社会中的地位从出生起,就基本上被明确注定了。”)
  • (领导风格:专制-家长式。比喻:军队。)

橙色组织

橙色视角 出发的基本假设是:

  • 这个世界充满了各种可能性和挑战,在等待我们去发现和解决。如果一个人足够聪明,工作足够努力,就可以获得身居高位的所有待遇。如果做不到,那是他自己的错。
  • 实质性的结果和地位至关重要(名利)。财务底线最重要:衡量成功的真正(唯一)标准是金钱和物质财富。这些才是人们最终的动力。
  • 有用即真理。实用主义比权威更有价值。理性高于一切。情绪、怀疑、梦想、意义和目标等话题不属于职场。这些人性表达会分散我们实现目标的注意力。做个职业人士,意味着隐藏私生活。
  • 被社会接受非常重要,因为人要靠别人才能实现自己的目标,评估自己的成功。人必须戴上有助于成功与控制的职业面具
  • 只有领域里的精英,才能并且应该登上塔顶。竞争无处不在,应该鼓励竞争。为了生存和繁荣,人必须智胜他人,在竞争中取胜。
  • 创新是经济增长的必要条件。变化是唯一不变的东西。没有时间和空间去容忍错误和弱点。
  • 具有明确的目标很重要。幸福感的前提是实现下一个外部目标(获得下一次晋升、找到生活伴侣、购买新车……)。
  • 如果让成员完全的自我管理,一定不会有好结果。虽然成员有一定的自由度来决定如何完成自己工作,但基本上都需要方向性指导。人们需要得到外在的奖励和竞争的激励,才能在巅峰时期做出出色表现。管理层要负责为部下设定明确的目标、激励计划和控制。管理层必须控制局面。
  • (领导风格:职业专家/成功者,“解决问题、战略性、结果导向型”。比喻:机器。)

绿色组织

绿色视角 出发的基本假设是:

  • 拜金主义、社会不平等和社区感丧失都是不理想的。关系比结果更重要。最重要的是归属感与和谐
  • 人之初性本善。每个人的观点和意见都是有价值的。冲突或竞争不是自然界唯一的规律,协作也是我们的基因。共同的价值观比严格的规则和政策更有效。
  • 每个人都有天赋。多样性能带来更好的结果。要不惜一切代价避免冲突。采用自下而上的流程汲取决策信息,决策方法是并达成共识(民主)。
  • 人们必须能在工作中成长并充分发挥天赋潜力。管理层(HR)应创造必要的条件。这意味着要给讨论、学习和犯错误留下很大的空间。激励人们的团队协作精神。领导为被领导者服务。
  • 人人平等。认为人是分离的,社会上的许多力量把我们分开或陷入不平等,因此为了实现人与人之间的深度交流,就必须去努力。除了股东之外,还存在着多方其他的利益相关者。他们应该得到同等的关注。大自然、局部社区和整个社会都应被视为广义的利益相关者。
  • (领导风格:催化/协同创新,“团队导向、协作、服务型领导”。比喻:家庭。)

蔚蓝组织

从蔚蓝视角出发的基本假设是:

  • 人类和人类组织都是有自我生命的有机系统,充满了等待展开的潜力。开发优势比关注弱点更重要。
  • 人可以相信生命是丰盈的。共享着‘为生命服务’这种共同目标的人和组织是盟友而不是竞争对手。
  • 所有生命都通过内在联系在一起(整体性)。作为人类和个人,我们在生命的大蓝图中共享着一个位置。人人具有同等的价值,这是不言而喻的,所以不需要形式化的刻意争取或表现平等性。
  • 人生的目标是,成为最真实完整的自我表达,尊重自己与生俱来的权利,以及为人类和世界服务的使命。个人对组织和社会的最大贡献,就是积极开发出自己独特的优势力量和表达方式,进而通过这些力量表达将生活的喜悦带入这个世界,在生命的交响乐中演奏你独一无二的音符曲调。
  • 虚荣心和自大人格不是人的真实身份。“不要让外表好看、成功、融入社会等……来统治你的人生。”
  • 如果人能保持(直觉,心灵)渠道畅通,就可以通过倾听接收到一些渴望通过自己活出来的固有生命形态,或共鸣于特定组织的使命目标。人生不需要强迫。我们要做的只是,调频共鸣于生命本身想要表达或创造的内容,于是生命将为我们提供所需的资源(生命的丰盈属性)。去感受并反应,而不是计划和控制。
  • 即使发生意外或犯错误,事情也会好起来。如果没有“好”起来,那也是生命在为我们提供学习和成长磨砺智慧的机会。放下恐惧。
  • 判断一个决定好坏的标准是,是否符合自己的内心呼唤。决策不仅基于事实和数字,还包括情感和直觉。
  • (领导风格:共同创造/协同,“高度同理心,系统性,为目标腾出空间”。隐喻:生命系统/生命有机体。)

实践中

许多人对人和工作都抱有各种根深蒂固的基于恐惧的假设,那种假设认为,我们需要等级制度和控制。蔚蓝组织清楚地表达了对人和工作的平等假设。只有照亮自己内在这些基于恐惧的潜意识信念,我们才能做出决定来选择一套不同的假设。当同事们经常谈论这两组假设,并且经常得到提醒时,就会开始改变信念体系。

在日常流程中检查基本假设

蔚蓝组织的同事会定期检查各种日常工作实践 (会议, 冲突解决, 团队 / 社区建设, 决策) 的实施方式,不断评估这些实践到底是基于何种 价值观 和隐含的基本假设而产生的结果。

通过沉思新旧两套基本假设重塑组织

蔚蓝组织选择采用的大多数实践流程,都会与传统组织的文化发生深刻的对立。人们可能会质疑这些选择,认为这些新的假设很愚蠢。如果在辩论时能做到,不只是停留在裁决某一管理实践层面事项的是非赞否上,而是能更深层次上,讨论工作和沟通背后所隐藏的价值观基本假设,辩论会变得更有成效。

例如,案例企业AES 每当收购一个新发电厂时,CEO都会向新同事介绍AES的管理实践,调研新入围企业代表性工厂的股东和经理,目前对其工人持有什么样的假设(详见:实践中)。

实践技巧:

  1. 从揭示传统金字塔组织(琥珀色/橙色)模型背后那些未被名言的假设入手。
  2. 不要一个人闭门造车,跟团队一起探索。

创建蔚蓝组织时先讨论确立价值观和基本假设

在创建一个蔚蓝组织时,选择合适的联合创始人是个至关重要的决策。如果组织要按照进化的蔚蓝原则运行,那么创始人是否愿意接受蔚蓝的运作方式是至关重要的。要准备花大量时间讨论这些话题——包括一些关于人和工作的基本假设。在组织还没有创建的时候,发起人就在塑造组织文化。

自我管理

在不使用等级制度或共识的前提下,为了在基于同舟共济关系的蔚蓝系统中有效运作(包括大规模运作),我们需要遵循以下一些基于蔚蓝的基本假设:

信任
  • 我们是以积极意图互联的命运共同体(主权积分体)。
  • 在证明确实有错之前,默认的互动方式是信任同事。
  • 自由和守诺是一枚硬币的两面。
信息共享与决策
  • 所有商业信息对所有成员开放(包括财务信息和敏感信息)。
  • 信任每个人都有能力淡定的处理棘手而敏感的消息(“坏”消息)。
  • 我们相信集体智慧的力量。没有人比所有人都聪明。因此,所有的决策都通过集体智慧的 "建议流程"做出。
负责与可靠
  • 我们每个人都对组织负有全责。如果我们感觉到某事注定需要发生,就有责任去面对并解决它。不应该把个人的关注范围局限在自己的岗位角色内。
  • 每个人都必须安心的无条件信任并敢于依靠他人的责任承诺,这种安心的信任感可以通过频繁反馈和基于敬意的指摘来磨合建立。

整体人性

为了让成员的整个自我都能投入工作,让人性在与他人、与生命、与大自然的关系中保持完整,需要建立以下假设:

平等价值
  • 我们的基本价值相同。
  • 同时,如果能让所有成员都以自己独特的方式作出贡献,我们的社区将是最富有的。我们赞赏各种在角色、教育、背景、兴趣、技能、性格和观点上的差异。
安心、安全与关爱的职场
  • 发生状况时,我们的选择的处理方式,既可以基于恐惧和分离的价值观,也可以基于爱与连接感。我们选择爱与连接。
  • 我们努力打造一个情感和精神上都能感到安全安心的环境,以便让每个人都能表达真诚真实的行动。
  • 我们尊重爱、关心、赞赏、认可、感激、好奇、有趣、好玩…六美德(赞赏感激,慈悲,宽恕,谦卑,勇气,理解)
  • 我们舒心的欢迎关心、爱、服务、目标、灵魂等词汇出现在职场。
克服身份分离感
  • 我们的目标是打造一个让成员能尊重自己人性所有部分的职场:包括认知,身体,情感和精神全方位;理性和直觉,女性和男性。
  • 我们认识到,我们都是紧密联系的一个整体(主权积分体,命运共同体),都是那个包括大自然和其他各种生命形式在内的更伟大生命存在的一部分。
学习
  • 每个困难都是在邀请我们学习和成长。我们永远是学生。活到老学到老。
  • 我们为自己的目标而勇敢奋斗的过程中,总可能遇到失败。我们有勇气公开讨论失败并从中吸取教训。避免隐瞒失败或不从失败中吸取教训。
  • 意见反馈和基于敬重的指摘,是我们坦诚分享给同事并帮助彼此成长的礼物。
  • 我们注重强项而不是弱点,关注机遇多于问题。
人际关系与冲突
  • 改变别人是不可能的。我们只能改变自己。
  • 每个人都有自己的人生课程。我们只能是在个人自主改变的过程中互相支持。
  • 我们对自己的思想、信仰、言行拥有主权和相应责任。
  • 我们不散布谣言。我们不在背后谈论别人。
  • 我们一对一地解决分歧,不把其他人拖入问题。
  • 我们不会把问题归咎于别人。当我们感觉到自己有想责怪别人的念头时,会把这看作一种邀请,让自己先反思一下,自己可能就是导致该问题(并带来解决方案)的一部分要素。

进化目标

蔚蓝模式将组织看作一个拥有其自己生命和目标的有机系统,这个世界观的基础是,成员对生命丰盛属性的信任,以及能将真我身份(意识2.0)与自大人格(意识1.0)清晰区分开来,并在言行中时刻与意识1.0保持距离的能力:

集体目标
  • 我们认为组织有其本身的灵魂、创造性动力和目标。
  • 我们试着倾听组织想要去哪里,时刻小心不要让个人欲望影响组织的方向。
个人目标
  • 出于对自己和对组织的责任感,我们要努力探究个人的使命感,确认是否和组织的目标产生共鸣。
  • 我们试着用灵魂,而不是自我人格浸染自己的岗位角色。
规划未来
  • 人不可能预测未来。我们只在某个特定的决策必须时,才做出参考性预测。
  • 如果我们不再试图控制,而是选择单纯的感知和回应,一切都会变得更加优雅。道法自然。
利润
  • 从长远来看,目标和利润之间并不矛盾。只要我们聚焦于目标(因),利润(果)就会随之而来。

常见问答

传统组织用来定义组织价值观的文档(一纸空文),往往是促进文化变革意义上的一个相当令人失望的工具。如果理论与实践、官方政策与经验现实之间存在可感知的差异,这些价值观文档很可能没有包括那些驱动变革的要素。这是因为用来打造组织结构和文化的传统做法,并不质那些疑塑着造组织结构和文化的潜在基本假设,也不质疑与之相应的行为。(就像鱼不知水,而水就在它周围。)

考虑以下三个原因:

  1. 更容易解释选择使用这些与传统管理完全相反的蔚蓝运作方法的理由。

  2. 这些假设可以作为试金石,减压考虑引入的每个新蔚蓝实践或流程。

  3. 明确的假设,能让组织中的任何人,甚至是最初级的同事,都更容易直言:“最好评估一下咱们目前所做的是否符合我们的基本假设”。

启发性实践案例

在组织朝向蔚蓝的转型过程中,两套信念体系相互对立:传统的琥珀色/橙色信念体系和新的这套合理的自我管理运作方式。与同事们共同将那些传统信念明确的识别出来,这能带来非常强大和有力的效果。

以下是丹尼斯·巴克(当时AES的首席执行官)总结出来的,旧信念中老板对员工的看法:

  • 员工懒惰。如果不被监视,他们就不会勤奋工作。
  • 员工工作主要是为了钱。他们会尽可能地多赚钱。
  • 员工们把自己的利益放在对组织利益之前。他们很自私。
  • 如果给员一个简单的可重复的任务,他们就会表现最好,效率最高。
  • 员工没有能力就影响公司业绩的重要事项作出正确的决定。只有老板擅长做决定。
  • 员工不想为自己的行为或影响组织绩效的决策负责。
  • 员工需要照顾和保护,就像孩子需要父母的照顾一样。
  • 员工应按小时或按生产的“件”数得到报酬。管理者应该得到工资,还可以得到奖金和股票。
  • 员工就像机器的可互换部件。一个“好”员工和另一个“好”员工几乎是一样的。
  • 员工们需要被告知该做什么,什么时候做,怎么做。老板们需要时刻努力监督员工承担责任。

新的假设如下: AES人员:

  • 是有创造力、有思想、值得信赖的成年人,有能力做出重要的决定;

  • 对他们的决定和行动负责;

  • 可能出错。我们会犯错误,但有时是故意的(为了培育智慧);

  • 是独一无二的;

  • 希望用自己的才华和技能为组织和世界做出积极贡献。

基本假设 关于员工和责任的两个基本信念。

  1. 个人不得使用武力或胁迫他人劳动。

  2. 个人应当信守承诺。

基本假设 相信人性、员工和管理

  1. 所有人作为人都具有同等的价值。

  2. 除非另有证明,否则相信人之处性本善。

  3. 管理公司各种问题的好方法不只一个。

组织领导让·弗朗索瓦·佐布里斯特在上世纪80年代,分析了这家传统工厂的组织结构图。他和同事们一起,明确提出了关于组织中男性和女性的基本假设。然后他们定义了三个新的假设,随着时间的推移,这些假设已经成为工厂内部的经咒。

在1980年代的法维,关于组织活动,男女成员基本上被认为是:

  • 小偷,因为所有东西都锁在储藏室里。
  • 懒惰,因为他们的工作时间需要被控制,每一次迟到都会被某人惩罚(他不会问迟到的原因)。
  • 不可靠,因为所有人的生产活动都由第三者监督控制,而负责监控的人也肯定不很可靠,所以采用着完好的通用控制机制。
  • 不聪明,因为设置了“制造工程师”部门替工人思考。

以下是新的假设:

  • 系统性认为人之初性本善(可靠的,自我激励的,值得信赖的,聪明的)。

  • 不快乐就不会有成绩。为了快乐、我们需要负责任。为了负起责任,我们必须了解自己为什么和为谁工作,并能自由决定如何工作。

  • 价值是在车间创造的。要由车间操作员精心打造产品,CEO和管理人员好的也只能提供支持;不好的就是一线的障碍。

相关话题

注释和参考文献