反馈与业绩管理

本主题探讨蔚蓝组织如何处理反馈和绩效管理。

新视角

蔚蓝组织固有的透明度,意味着组织的所有成员都能时刻不断地接受反馈。这包括隐含和明确的反馈。隐含反馈指的是,个人能自由获取关于组织整体状态的信息。明确反馈是指,同事之间公开分享他们对其他成员和团队的想法和感受。

在蔚蓝组织中,成员对努力实现组织进化目标的承诺,时刻内在地激励着成员努力工作。绩效主要在团队层面进行,通过同事反馈和效仿竞争来管理。信息和结果都被公开共享,人们能得到信任,所以有权了解组织和其他团队的表现情况。提供反馈是所有人共同的责任,对团队和个人层面的反馈会自动频繁的发生。在蔚蓝组织中,反馈的作用尤其有用,因为这类反馈不带有评判能量,并且都带有开放性的坦诚探索和接纳精神。蔚蓝看重的是完整的人,而不仅仅是他们所做的工作。

作为比较,下面总结了早期组织的反馈和绩效管理:

红色组织

红色组织中,绩效管理是通过行使老板的个人权力。老板要求成员毫无疑问地服从命令,以保持其强硬而强大的形象。追随者为了寻求保护和安全而服从。反馈以奖惩的形式给出,目的是强化老板的权力。

琥珀组织

琥珀组织中,绩效管理的目的是为了保持稳定性和施加控制。领导经常认为工人都懒惰、也不诚实,需要密切监视其工作表现,以确保命令得到妥善执行。顺从者得到奖励。失败很快就会被指出。屡犯者有被小组/组织拒绝的风险,并严重丢面子。

橙色组织

橙色组织中,绩效管理的重点是实现目的和目标。每个人都要根据管理层设定的“努力延伸”目标来衡量(并评级)自己的表现。高度重视创新和可定量评估的成功结果。反馈是一个自上而下的过程,关注工作绩效,目的是鼓励人们取得更大的成果。

绿色组织

绿色组织中,绩效管理关注的是如何开展工作,而不是取得什么成果。与激励目标相关联的强大价值观,支撑着成员能自觉管理自己的绩效。管理者成为仆人式的领导,并努力去帮助并授权给那些在第一线工作的成员。反馈通常通过一种叫做360度反馈的流程来进行,目的是同时培养并支持个人发展和组织文化。

实践中

绩效管理

在传统的橙色组织中,通常通过部署自上而下的绩效管理系统来监控绩效,以确保所设定的个人目标与组织的战略业务目标相一致。在这个高度文档化的过程中,经理和成员针对需要实现的目标达成一致。层次结构指令体系对实现指定的业务目标负全责。因此,为了确保通过个人贡献实现目标,并最好超越目标,通常会对成员施加压力。

T蔚蓝组织中,不存在这种正式的自上而下的绩效跟踪体系。在一个不存在上司的自我管理式蔚蓝组织中,按期交付成果的动力来自于成员的内在动机。蔚蓝组织认为,当人们的工作具有意义深远的目标时,当他们受到来自同伴的健康的类比压力时,当他们能够获得来自外部世界的准确反馈时,就能得到激励。蔚蓝认为,当人们对工作有充分的责任感,并在随时可以获得所需资源的前提下、从事有价值的工作时,往往会变得更加投入,并取得远远超过要求的成就。

尽管人们不再需要管理压力来督促任务的执行,但仍然需要知道自己的表现状态如何。为此,在蔚蓝组织中得到广泛应用的是,主要聚焦于团队层面的绩效反馈。

反馈

在许多传统组织中,反馈过程经常会失败,因为内容都来自一个恐惧、批评和分离的层面。基于爱、接纳和连带感中得到的反馈,却是一种很健康的体验,能让人们客观判断自己或团队现在处于何处,并能通过协作共同确定下一步需要做什么。有效的反馈有助于组织的发展,并能让成员将组织的需求和自己内在动力结合一体。

即使在开放性、健康的同事关系中,要做到当事情不能按预期进行时及时提供反馈,对某些人来说依然是个挑战。及时提供关于某个未达成的预期效果,或某个紧张关系的反馈,在蔚蓝实践中至关重要,无论多么不舒服也要驯服人性去做。蔚蓝组织a信任度高,恐惧感低。在这种环境下,有效的反馈成为可能,也是一项至关重要的技能。成员经常接受培训,学会使用非暴力沟通等方法,以便在给出反馈时,能够检点自己的意图和方式。

团队绩效管理

自我管理的单元团队是蔚蓝组织的重要组成部分。当人们对自己的工作目标有了清晰的理解,并明确了期望,团队就更能更好的设定目标并组织起来实现目标。为了支持这种工作方式,需要公开分享每个团队的绩效信息。在一个更传统的组织中,这会是一种威胁。但在蔚蓝组织中这是一种解放,因为人们知道这些信息不会被用做敌意。信任每个成员都有能力能直面真实信息,无论好坏,所以不需要保护脆弱人群。

如果团队交付类似的工作,比如在布尔佐格,通过与其他团队相比,就可以轻松地评估自己的生产力。排在最后的成员不是因恐惧而被迫进步,而是出于自尊而被激励改进。更重要的是,出于连带感,其他团队都准备好并愿意分享自己的成果,并愿意提供所需的任何帮助。组织整体工作的完成,比团队之间出于虚荣心的竞争重要得多。

某些蔚蓝组织中,每个团队都做不可类比的工作,于是他们开发了独特的反馈流程。例如,在晨星 ,团队每年都会为兄弟团队的同事准备一份关于自己工作的报告,坦诚地分享自己哪些工作进展顺利,哪些不成功,自己团队的效率有多高,以及在未来一年计划做什么。表现不佳的团队会受到挑战和同等程度的支持。在这个过程中,团队会收到有用的反馈和意见,帮助他们做出必要的改进。

个人绩效管理

P人依存于人际关系,人际关系靠的则是诚实的反馈。虽然 蔚蓝组织主要关注团队绩效,但也认识到,向同事提供开放坦诚的、非评判性的个人反馈也至关重要。一些组织,如法维,已经能非常自由地在同事中频繁的自发交换反馈,所以中止了正式的评估讨论。多数其他组织仍然认为,每年有一个正规的时间来反思工作还是有价值的。这些评估都是围绕着基于同行反馈流程自然构建的。

基于同侪反馈有一个优点,就是为每个人提供一个更广阔、更有意义的视角来看待自己的贡献。反馈超出了狭隘的、只谈论工作的范畴,更广泛地探索着关于人的希望、恐惧和人生目标感等深度话题。

常见问答

这通常通过反馈流程来解决,如果存在重大的分歧,还可以通过冲突解决流程来解决。值得注意的是,尽管从爱和支持的角度提供反馈最为有效,但所有同事都有义务不回避那些艰难而直白的对话,提醒对方承担责任。通常,致力于在个人角色和个人优势之间找到更好的契合点,可以有效地解决绩效不佳的问题。如果要找到一个可行的解决方案,就必须从整体的角度来理解,是什么导致了某个成员的糟糕绩效。

蔚蓝的三大突破都与反馈方式和绩效管理方式直接相关。因为个人和团队受到组织进化目标的引导和激励,这支撑着自我管理,而不需要是自上而下的指挥和管理。从慈悲和关爱出发点给出的反馈,能接纳并颂扬完整人性,促进公开的询问和讨论,进而能激发更高水平的表现。

自我管理

在蔚蓝组织中,绩效管理在很大程度上是一个自我指导的过程。个人和团队对自己的表现和成长负责,同时在征求相关者同事的第三方反馈。

整体人性

传统绩效管理的目标是客观评估某人的工作表现。此评估可能存在评级错误和偏差。这种主观因素往往会产生恐惧和/或挫败感。在这种情况下,不利于成员之间的团结而导致人心分离。

蔚蓝组织中,给予反馈是一个认识完整染性(包括个人的希望、恐惧和愿望)的机会。反馈的唯一目的,是点对点的互相帮助和照亮。从爱、接受和连接感立场上给出反馈,可以促进成员降低防御,更坦诚地与对方交往。不足为奇的是,当人们觉得自己有价值时,就更容易接受建设性的反馈,并对工作做出更大的贡献。在蔚蓝组织中,绩效管理不再是管理某个人的绩效,而是转变为创造某个人可以高效运作和执行任务的环境条件。

进化目标

成员如果能对组织进化目标具有强烈共鸣,就能主动将自己的努力与组织的目标一致化,从而自主管理自己的绩效。他们做贡献是因为他们愿意做,而不是因为他们必须做(没有被控制感)。如果组织 目标 很明确且意义深远,就很容易支撑反馈,来说明一项贡献或一项决策是否与组织的方向一致。绩效管理变成了评估“我们如何应对发生的事情?”而不再是评估“我在计划中的表现如何?”。有意义的组织进化目标能指导全员的下一步的行动。

启发性实践案例

菲茨伊的同事们会进行一年一度的、结构化的自我和同侪审核,这成为他们工作和人际关系实践的一个亮点。

菲茨伊,经常寻求和给予各种反馈。

每年,每个菲茨伊的同事都会完成一次自我评估,回答以下两个问题(在在线绩效管理工具中完成):

  • 评估你过去一年取得的成就、学到了什么,带来你成长的错误。然后告诉我们您特别希望得到自己哪些方面表现的反馈。

然后,会与菲茨伊团队的其他其他成员分享自我评估,接到分享的成员在回答以下两个问题之前,会对收到的同事自我评估内容进行审查:

  • “小A”哪里做得好?请描述一件你认为与小A共事中印象最深刻的事。
  • 你在工作中受到小A的何种影响,她感兴趣的领域是什么,你认为给她什么样的反馈,才能最有助于她的成长或提高?

鼓励同事用“发自内心”的语言填写,分享自己是如何被他人的贡献所启发、触动、伤害等。反馈只是个人看法,并非客观事实,所以不使用数字评分或排名。

然后,每个同事都会收到反馈并审核,并准备参加整个团队的讨论。在讨论中,每个人都会分享反馈过程中的新洞见,以及他或她针对得到的反馈计划采取的回应措施。

反馈与业绩管理 晨星公司针对相对不能简单比较的工作特点,开发了一个基于团队的反馈流程。

晨星的团队从事非常不同的工作(例如,西红柿分类、蒸汽生成和包装),所以没有选择通过共享同样的业务指标来获得对绩效的反馈。代之以,每个团队每年向一组同事做一次自我评估报告。这个小组包括克里斯·鲁弗,总裁和其他任何想加入的人。要求同事在这个小组要求公开谈论自己的业务中,哪些进展顺利,哪些不顺利,自己如何很好的利用了公司的资源,以及明年的计划是什么。每一场演讲都会持续几个小时,而且都是精心准备的。他们期待同事提出尖锐的问题,并得到很多意见。这使他们能够回顾他们所做的事情并完善新的计划。[1].

反馈与业绩管理 桑楚有个三步评估过程,将业绩评估转化为真正的探究和庆祝体验。

桑楚的业绩评估过程分为三步:

  • 第一阶段,员工们根据一系列提问来反思自己的表现和愿望,从而引发思考。
  • 第二阶段,反馈从一分钟静默开场,要求同事们把接受反馈的人放在真心里,努力放弃任何形式的评判。然后,每个人都轮流坐在被评估的同事面前,公开谈论最看重该同事的哪个方面,并给出认为该同事仍有发展空间(需要改进)的一个方面。
  • 第3阶段,被评估者和一位同事通过深入的对话对反馈内容进行反思,获得智慧决定接下来怎么办。

关于个人有待改进内容的反馈,是在全年的工作过程中自然给出的,而不是留在年度评估阶段集中进行。[2]

反馈与业绩管理 太阳液压开发了一个简单的流程,用于进行积极的年度评估。

太阳液压系统通过四个简单的语句,围绕性能展开积极的讨论:

  • 陈述某采用令人钦佩的特点。
  • 问问他们对太阳液压做出了什么贡献。
  • 问问他们想在太阳液压做出什么贡献。
  • 问问太阳液压要如何帮助他们。

关于个人如何改进的反馈,是在全年的自然工作过程中给出的,而不是留在年度评估时单独进行。

布尔佐格公开比较整个组织各团队的工作结果,并开发了一个在团队中提供个人反馈的流程。

布尔佐格的每个社区护理团队都全权负责管理自己的流程和服务交付。这些都是共享的,以便其他人可以借鉴其他团队的先进和良好做法,但前提是他们自愿选择借鉴。团队绩效是公开分享的,哪些团队位于列表的末尾,非常明显。团队得到激励,主动提高自己的表现,主要是出于荣誉感、而不是羞耻。

该组织规定,每个团队必须根据团队内部自行开发的能力模型,进行年度评估。每个团队都可以自由选择独特的反馈形式。例如,一个团队决定三人一组给出反馈。每个人都为另外两个人准备自我评估和反馈。这个过程允许人们根据同事的观点来衡量自己的自我认知。[3].

相关话题

注释和参考文献


  1. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 124, 125 ↩︎

  2. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 183 ↩︎

  3. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 126 ↩︎