反馈与业绩管理
本主题探讨蔚蓝组织如何处理反馈和绩效管理。
新视角
蔚蓝组织固有的透明度，意味着组织的所有成员都能时刻不断地接受反馈。这包括隐含和明确的反馈。隐含反馈指的是，个人能自由获取关于组织整体状态的信息。明确反馈是指，同事之间公开分享他们对其他成员和团队的想法和感受。
在蔚蓝组织中，成员对努力实现组织进化目标的承诺，时刻内在地激励着成员努力工作。绩效主要在团队层面进行，通过同事反馈和效仿竞争来管理。信息和结果都被公开共享，人们能得到信任，所以有权了解组织和其他团队的表现情况。提供反馈是所有人共同的责任，对团队和个人层面的反馈会自动频繁的发生。在蔚蓝组织中，反馈的作用尤其有用，因为这类反馈不带有评判能量，并且都带有开放性的坦诚探索和接纳精神。蔚蓝看重的是完整的人，而不仅仅是他们所做的工作。
作为比较，下面总结了早期组织的反馈和绩效管理：
红色组织
在红色组织中，绩效管理是通过行使老板的个人权力。老板要求成员毫无疑问地服从命令，以保持其强硬而强大的形象。追随者为了寻求保护和安全而服从。反馈以奖惩的形式给出，目的是强化老板的权力。
琥珀组织
在琥珀组织中，绩效管理的目的是为了保持稳定性和施加控制。领导经常认为工人都懒惰、也不诚实，需要密切监视其工作表现，以确保命令得到妥善执行。顺从者得到奖励。失败很快就会被指出。屡犯者有被小组/组织拒绝的风险，并严重丢面子。
橙色组织
在橙色组织中，绩效管理的重点是实现目的和目标。每个人都要根据管理层设定的“努力延伸”目标来衡量（并评级）自己的表现。高度重视创新和可定量评估的成功结果。反馈是一个自上而下的过程，关注工作绩效，目的是鼓励人们取得更大的成果。
绿色组织
在绿色组织中，绩效管理关注的是如何开展工作，而不是取得什么成果。与激励目标相关联的强大价值观，支撑着成员能自觉管理自己的绩效。管理者成为仆人式的领导，并努力去帮助并授权给那些在第一线工作的成员。反馈通常通过一种叫做360度反馈的流程来进行，目的是同时培养并支持个人发展和组织文化。
实践中
绩效管理
在传统的橙色组织中，通常通过部署自上而下的绩效管理系统来监控绩效，以确保所设定的个人目标与组织的战略业务目标相一致。在这个高度文档化的过程中，经理和成员针对需要实现的目标达成一致。层次结构指令体系对实现指定的业务目标负全责。因此，为了确保通过个人贡献实现目标，并最好超越目标，通常会对成员施加压力。
在T蔚蓝组织中，不存在这种正式的自上而下的绩效跟踪体系。在一个不存在上司的自我管理式蔚蓝组织中，按期交付成果的动力来自于成员的内在动机。蔚蓝组织认为，当人们的工作具有意义深远的目标时，当他们受到来自同伴的健康的类比压力时，当他们能够获得来自外部世界的准确反馈时，就能得到激励。蔚蓝认为，当人们对工作有充分的责任感，并在随时可以获得所需资源的前提下、从事有价值的工作时，往往会变得更加投入，并取得远远超过要求的成就。
尽管人们不再需要管理压力来督促任务的执行，但仍然需要知道自己的表现状态如何。为此，在蔚蓝组织中得到广泛应用的是，主要聚焦于团队层面的绩效反馈。
反馈
在许多传统组织中，反馈过程经常会失败，因为内容都来自一个恐惧、批评和分离的层面。基于爱、接纳和连带感中得到的反馈，却是一种很健康的体验，能让人们客观判断自己或团队现在处于何处，并能通过协作共同确定下一步需要做什么。有效的反馈有助于组织的发展，并能让成员将组织的需求和自己内在动力结合一体。
即使在开放性、健康的同事关系中，要做到当事情不能按预期进行时及时提供反馈，对某些人来说依然是个挑战。及时提供关于某个未达成的预期效果，或某个紧张关系的反馈，在蔚蓝实践中至关重要，无论多么不舒服也要驯服人性去做。蔚蓝组织a信任度高，恐惧感低。在这种环境下，有效的反馈成为可能，也是一项至关重要的技能。成员经常接受培训，学会使用非暴力沟通等方法，以便在给出反馈时，能够检点自己的意图和方式。
团队绩效管理
自我管理的单元团队是蔚蓝组织的重要组成部分。当人们对自己的工作目标有了清晰的理解，并明确了期望，团队就更能更好的设定目标并组织起来实现目标。为了支持这种工作方式，需要公开分享每个团队的绩效信息。在一个更传统的组织中，这会是一种威胁。但在蔚蓝组织中这是一种解放，因为人们知道这些信息不会被用做敌意。信任每个成员都有能力能直面真实信息，无论好坏，所以不需要保护脆弱人群。
如果团队交付类似的工作，比如在布尔佐格，通过与其他团队相比，就可以轻松地评估自己的生产力。排在最后的成员不是因恐惧而被迫进步，而是出于自尊而被激励改进。更重要的是，出于连带感，其他团队都准备好并愿意分享自己的成果，并愿意提供所需的任何帮助。组织整体工作的完成，比团队之间出于虚荣心的竞争重要得多。
某些蔚蓝组织中，每个团队都做不可类比的工作，于是他们开发了独特的反馈流程。例如，在晨星 ，团队每年都会为兄弟团队的同事准备一份关于自己工作的报告，坦诚地分享自己哪些工作进展顺利，哪些不成功，自己团队的效率有多高，以及在未来一年计划做什么。表现不佳的团队会受到挑战和同等程度的支持。在这个过程中，团队会收到有用的反馈和意见，帮助他们做出必要的改进。
个人绩效管理
P人依存于人际关系，人际关系靠的则是诚实的反馈。虽然 蔚蓝组织主要关注团队绩效，但也认识到，向同事提供开放坦诚的、非评判性的个人反馈也至关重要。一些组织，如法维，已经能非常自由地在同事中频繁的自发交换反馈，所以中止了正式的评估讨论。多数其他组织仍然认为，每年有一个正规的时间来反思工作还是有价值的。这些评估都是围绕着基于同行反馈流程自然构建的。
基于同侪反馈有一个优点，就是为每个人提供一个更广阔、更有意义的视角来看待自己的贡献。反馈超出了狭隘的、只谈论工作的范畴，更广泛地探索着关于人的希望、恐惧和人生目标感等深度话题。
常见问答
这通常通过反馈流程来解决，如果存在重大的分歧，还可以通过冲突解决流程来解决。值得注意的是，尽管从爱和支持的角度提供反馈最为有效，但所有同事都有义务不回避那些艰难而直白的对话，提醒对方承担责任。通常，致力于在个人角色和个人优势之间找到更好的契合点，可以有效地解决绩效不佳的问题。如果要找到一个可行的解决方案，就必须从整体的角度来理解，是什么导致了某个成员的糟糕绩效。
蔚蓝的三大突破都与反馈方式和绩效管理方式直接相关。因为个人和团队受到组织进化目标的引导和激励，这支撑着自我管理，而不需要是自上而下的指挥和管理。从慈悲和关爱出发点给出的反馈，能接纳并颂扬完整人性，促进公开的询问和讨论，进而能激发更高水平的表现。
自我管理
在蔚蓝组织中，绩效管理在很大程度上是一个自我指导的过程。个人和团队对自己的表现和成长负责，同时在征求相关者同事的第三方反馈。
整体人性
传统绩效管理的目标是客观评估某人的工作表现。此评估可能存在评级错误和偏差。这种主观因素往往会产生恐惧和/或挫败感。在这种情况下，不利于成员之间的团结而导致人心分离。
在蔚蓝组织中，给予反馈是一个认识完整染性（包括个人的希望、恐惧和愿望）的机会。反馈的唯一目的，是点对点的互相帮助和照亮。从爱、接受和连接感立场上给出反馈，可以促进成员降低防御，更坦诚地与对方交往。不足为奇的是，当人们觉得自己有价值时，就更容易接受建设性的反馈，并对工作做出更大的贡献。在蔚蓝组织中，绩效管理不再是管理某个人的绩效，而是转变为创造某个人可以高效运作和执行任务的环境条件。
进化目标
成员如果能对组织进化目标具有强烈共鸣，就能主动将自己的努力与组织的目标一致化，从而自主管理自己的绩效。他们做贡献是因为他们愿意做，而不是因为他们必须做（没有被控制感）。如果组织 目标 很明确且意义深远，就很容易支撑反馈，来说明一项贡献或一项决策是否与组织的方向一致。绩效管理变成了评估“我们如何应对发生的事情？”而不再是评估“我在计划中的表现如何？”。有意义的组织进化目标能指导全员的下一步的行动。
启发性实践案例
菲茨伊的同事们会进行一年一度的、结构化的自我和同侪审核，这成为他们工作和人际关系实践的一个亮点。
在菲茨伊，经常寻求和给予各种反馈。
每年，每个菲茨伊的同事都会完成一次自我评估，回答以下两个问题（在在线绩效管理工具中完成）：
- 评估你过去一年取得的成就、学到了什么，带来你成长的错误。然后告诉我们您特别希望得到自己哪些方面表现的反馈。
然后，会与菲茨伊团队的其他其他成员分享自我评估，接到分享的成员在回答以下两个问题之前，会对收到的同事自我评估内容进行审查：
- “小A”哪里做得好？请描述一件你认为与小A共事中印象最深刻的事。
- 你在工作中受到小A的何种影响，她感兴趣的领域是什么，你认为给她什么样的反馈，才能最有助于她的成长或提高？
鼓励同事用“发自内心”的语言填写，分享自己是如何被他人的贡献所启发、触动、伤害等。反馈只是个人看法，并非客观事实，所以不使用数字评分或排名。
然后，每个同事都会收到反馈并审核，并准备参加整个团队的讨论。在讨论中，每个人都会分享反馈过程中的新洞见，以及他或她针对得到的反馈计划采取的回应措施。
反馈与业绩管理 太阳液压开发了一个简单的流程，用于进行积极的年度评估。
太阳液压系统通过四个简单的语句，围绕性能展开积极的讨论：
- 陈述某采用令人钦佩的特点。
- 问问他们对太阳液压做出了什么贡献。
- 问问他们想在太阳液压做出什么贡献。
- 问问太阳液压要如何帮助他们。
关于个人如何改进的反馈，是在全年的自然工作过程中给出的，而不是留在年度评估时单独进行。