环境与社会责任

环境和社会责任管理是指组织如何处理自己对环境和社会所带来影响的方针和做法。

如今,许多公司都将企业社会责任、战略共享价值和标准化报告纳入其主要流程。其中有些组织将可持续性和可持续发展目标议程视为战略的一部分。

新视角

蔚蓝的原则是增强组织的可持续性,因为社会和环境影响将成为组织日常生活的一部分。从进化论的观点来看,这一切都源于内在智慧和正义感。

作为成员,我们可能很关心自己工作的环境和社区。在蔚蓝组织中,因为权力是分散的,所以对环境和社会服务类的倡议和项目,可以由组织内任何位置的充满激情的人联合起来自由发起。

当我们基于完整生命的角度运作,就会感觉到需要尽自己的一份力量,来治愈我们与一切形式的生命之间的破裂关系。

蔚蓝模式趋向于零废物、零毒性和对生态系统的零影响。

作为起点,已经有福利公司(B-Corps,介于营利组织和非营利组织之间的模式)和霍尔模式的宪法等倡议,都为蔚蓝领导层提供了有趣的参考方法。

随着时间的推移,组织在环境和社会责任的管理,已经开始从如何使用或开发资源,进化发展到如何为社会和环境提供服务。

红色组织

红色模式 的社会责任管理就是行使权力。组织受制于自然和环境,这些会决定部落的节奏。红色通过潜在利用价值这个滤镜,看待环境。时刻考虑:目前环境中有哪些是可为我用的自愿,以提高生存和繁衍能力?

琥珀组织

琥珀模式中,往往把组织看作独立于外部世界自成体系的系统,并由一个等级结构来管理。社会优先考虑那些基于出生、教育和性别等获得等级优势的人。环境被视为是可预测的,组织会为了自身利益寻求控制环境的方法,例如水利工程。

世界上第一个高度文明是随着琥珀模式而出现的。琥珀作为一种稳定的结构和长期的流程,给社会结构及其潜力带来了前所未有的变化。

橙色组织

橙色模式的目标导向型组织专注于解决实际问题。不断壮大并拥有过剩的资源(利润),是成功实现目标的结果。随着时间的推移,达不到目标将导致组织死亡。人们相信只有最强最佳的组织才能存活。

在橙色组织中,社会和环境方面的努力,通常集中在确保履行法律义务方面。这并不一定意味着橙色否定这些服务行为的价值。但橙色组织只在有助于实现组织目标的情况下,才有理由采取有益于社会和环境的行动。对橙色来说,这类主动服务社会的计划,需要被包含在自己组织的目标中,才能得到实现。

一些橙色组织已经建设性地开始展开企业的社会责任活动。有些贡献很显著。橙色组织经常利用其企业社会责任倡议这类的营销方式,来支持其品牌形象。(目的不是出于正义感,而是获利)

绿色组织

绿色模式将社区(以及环境)视为业务中的利益相关者。绿色的多元性主题,意味着其目标是不仅要作为一个组织取得成功,而且要提升其他人,使他们也能更成功。

与利益相关者的对话,是绿色组织活动的有机部分,同时也是企业社会责任战略的核心话题之一。

绿色组织的使命很可能已经包括了社会责任.。比如,绿色组织 以通过优先发展中国家的供应商合作,帮助当地维持符合人道的工作条件。他们也可能专注于管理自己的碳足迹或努力使产品和包装可回收。

蔚蓝组织

蔚蓝组织蔚蓝组织将自己视为生命系统的有机部分。这个生命系统不仅包括组织本身,也包括周围的环境。因此,蔚蓝组织经常主动采取行动改善其环境:

  • 社会和环境责任源于基于组织价值观的“正确行为”
  • 采取切实有效的措施减少废物、毒性和对生物圈的其他影响。
  • 组织中的任何地方都可能随时萌发出这类新的实践活动。
  • 成本不一定是决策的决定因素。

随着整个社会向进化性蔚蓝范式的转变,我们可能会看到更多的法律实验,会沿着霍尔宪法和B-公司的路线前进。在“组织重塑”这本书的最后一章,拉鲁克斯推测了一个更深刻的变化:也许在一个成熟的蔚蓝社会里,我们不再考虑所有权,而是考虑管理权?这种转变将对组织的合法所有权产生深远影响(资本创新)。只有时间会告诉我们,这种情况是否会发生以及如何发生。

实践中

环境与社会服务类活动的立项

环境和社会服务实践活动,源于个人和企业的正直感和连带完整性意识(高度的主权积分意识)。

有一个可以启发这类事件的牵引性提问:什么是该做的事?

自觉倡议并组建项目的权力和义务,分布在整个组织内。任何人都有能力和兴趣感觉到新的需要,并提出倡议。

价值观关于利润

蔚蓝组织在环境和社会管理实践中,努力超越盈利目的。正如AES 在一次公开听证会上所说:“如果公司意识到...需要在价值观和利润间进行选择,我们就会努力坚持自己的价值观——即使这样做可能会导致利润减少或失去机会”。

组织和环境相互依存

蔚蓝组织被比喻为一个有生命的有机体,在朝向环境延申过程中,有其自己的目标和意图。组织及其所处的环境都被认为是生命系统的一部分。因此,组织依赖于其环境以及能影响自己的社会结构。也就是说,没有一个健康的环境,组织就不能兴旺发达。

因此,蔚蓝组织经常采取系统性的方法,积极来改善自己赖以昌盛的环境或社会结构,特别是当环境成为实现组织目标所必需要素之际。

持续发展优先于短期效益

在其他蔚蓝实践中得到普遍重视的可持续性主题,在环境和社会管理领域也同样重要。蔚蓝坚持以长期可持续的方式实现价值。其中一个主要原因是,蔚蓝原则认为,为了短期的经济利益而榨取自己或组织的生命,是不道德的。把未来实现目标的潜力置于危险之中,是愚蠢而错误的做法。

蔚蓝即使在短期内可能没有回报,也会从长远角度出发,经常采取积极主动的措施,积极改善自己周围的环境和社会条件,以提高目标的可持续性。

分散的立项倡导权

分布式决策权:充满激情的人可以在组织的任何地方发起这类活动。 当巴塔哥尼亚把仓库搬到里诺时,四名成员注意到内华达州的大部分荒野没有得到保护。他们发起了一项倡议,使120万英亩的荒野得到保护。

融入商务活动

蔚蓝组织 (通常)没有独立的企业社会责任项目组。布尔佐格通过增加新的服务,来回应对护士们所感受到的新的社会需求,例如帮助老年痴呆症患者处理家务。

常见问答

鼓励沟通,让员工讲出他们的心事。创造一个支持新实践的环境。当这些价值观与组织的目标一致时,社会和环境倡议就会自然出现。

可以首先通过建议流程,评估计划是否符合组织的价值观和进化目标。其他标准还可能包括影响、紧迫性和经济承受能力。

自我管理会自动平衡实现组织的价值观目标所需要的各种开支。员工自身的诚信和自我审查意识,能共同确保支出的公平性和一致性。正如蔚蓝组织不根据多个底线来衡量和监督成员承诺的可靠性,自我管理也会自然指导业务能力范围内的支出。蔚蓝组织的特点是感知并响应。预算只是用来帮助决策的,不是用来控制预实差异的。

启发性实践案例

通过建议流程,AES员工发起有关环境与社会责任的项目倡议。

对于AES而言,环境和社会责任项目倡议源于内在正义感。以下是AES在向公众发行股票时,向美国证券交易委员会(SEC)提交的一份公开文件中的表述:“AES的一个重要因素是对四大‘共享’价值观的承诺^ [其中之一是社会责任,这触发了AES植树的决定]。如果公司意识到这些价值观和利润之间存在冲突,将努力坚持自己的价值观,即使这样做可能会导致利润减少或失去机会。此外,公司寻求坚持这些价值观,并不是为了取得经济成功,而是因为坚持本身,就是一个值得追求的目标。”

AES种植了数百万棵树以抵消碳排放。这个想法来自洛杉矶的一名员工,而不是高层团队。起初没有预算。她通过建议流程,为AES需要投入到植树上的资金找到了赞助。[1]

在布尔佐格,社会服务项目倡议也来自基层团队与所服务社区的互动过程。

例如,一个名为“邻里服务”的,目的是帮助像老年痴呆症患者这样的人处理家务的团队的建立。这个团队与护理部门类似,采用小型、自组织团队结构,在两年内已发展到750名员工。

这类团队也扩展到了青年工作团队。2012年,“布尔年轻人”的最初两个团队开始为被遗弃或犯罪儿童提供帮助。在这个项目中,社会工作者、教育工作者和护士,进入儿童的家里,与儿童及其家人协同工作,并与警察、学校和家庭医生合作。传统上提供社会服务的做法是支离破碎而昂贵的,他们希望能够克服这些弊端。 [2]

环境与社会责任 环境和社会责任项目倡议,可以从该组织的任何地方被启动。令人惊讶的是,他们发现围绕组织的价值观行事,并不会损害财务业绩——事实上,恰反而有益于财务增长。

巴塔哥尼亚即使冒着对财务底线造成负面影响的风险,也要减少组织的环境足迹。巴塔哥尼亚的创始人伊冯·乔纳德举了一个例子:

“90年代中期,我们决定改变保暖内衣的包装。当时用的是一种厚厚的、内配环绕纸板头的沉重的拉链塑料袋。。。我们决定对于较重的户外探险内衣取消包装,像普通衣服一样挂起来买。。。对于用较轻材料制成的内衣,也只是把它们卷起来,在它们周围束一条橡皮筋。有人警告我们要做好减价30%的准备。。。我们正在与其他公司竞争…他们的包装极具竞争力。。。不管怎样,我们这样做是因为感到应该如此。第一年,这种做法避免了12吨运往世界各地的包装材料。。。被丢进垃圾填埋场。。。这为公司节省了15万美元的不必要包装费。。。并使我们的保暖内衣销售量增加了25%。因为它们不被藏在一个包裹里,而是像普通的衣服一样展示,人们可以感觉到其材料并欣赏其质地。由于内衣和其他衣服一样陈列,我们被迫改进,让我们的内衣看起来像普通衣服,以至于现在大多数卡皮琳内衣上衣,都可以作为普通衬衫穿,无意中实现了我们制作多功能衣服的目标。”

最引人注目的是,巴塔哥尼亚1994年夏天决定用有机棉花取代所有传统种植的棉花。。。原材料成本提高了三倍,棉花生产线从91个款式减少到66个款式。这是一个很大的风险。但巴塔哥尼亚觉得别无选择。。。仅占世界农田3%的棉田占全球农药使用量的10%,杀虫剂使用量的25%。与所有人的预测相反,巴塔哥尼亚的有机棉花项目的最终结果证明,这个决策在经济上也是有益的。更重要的是,这个举措说服了业内其他公司竞相效仿。

当公司把仓库从加州搬到内华达州时,许多同事也跟着搬来了。于是一些人意识到内华达州有很多荒野和联邦土地,但很少有得到荒野保护。4名员工主动出击。他们得到了公司领导以礼堂和设施的形式提供的支持。他们建立了一个广泛的联盟,去华盛顿游说。因此,120万英亩的荒野得到了保护。[3]

连接乡村匠人工艺与全球市场

斋浦尔地毯通过手工地毯将乡村工艺带到全球市场。这是一家位于斋浦尔的家族企业,提供用传统艺术形式制作的手工打结和编织地毯。

创始人南德·基肖尔·乔杜里先生创造了一种商业模式,为家门口的工匠提供生计。这改变了中间商与工匠社区合作的标准做法。

欲了解更多信息,请参阅创始人的以下文章:

A mission-driven enterprise

After being certified as a “B Corp” or Benefit Corporation in 2015, Camif chose to open a new era and become a pioneer “mission-driven enterprise” in France which means that by law:

  • The purpose of the company, called its “mission,” is defined and inscribed in legal statutes.
  • A form of commitment: the statutes formally commit the shareholders, and are accompanied by conditions to be met in order to abolish or modify the mission (generally obtaining 2/3 votes of each class of shares).
  • Control mechanisms associated with the mission, through the implementation of a reporting system, the rights of shareholders and third parties (or stakeholders*), as well as adapted governance mechanisms, accompany this legal system and ensure its control.

A concrete consequence of this commitment to mission is the boycott of Black Friday. Camif.fr closed its site on Nov. 24, 2017 for the first time to raise awareness of responsible consumption. An invitation is made to each one this day to make a step aside, to take distance on the habits of overconsumption. And to take times to think about adopting new behaviors like recycling, reusing.

With La Place https://www.camif.fr/laplace/, Camif proposes alternatives to overconsumption and aims to promote local products. La Place is a platform that brings together all the players in the responsible economy, repair, recycling or the social and solidarity economy.

(*) consumers, employees, suppliers, shareholders, local stakeholders

相关话题

注释和参考文献


  1. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), pages 160-172 ↩︎

  2. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 207 ↩︎

  3. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), pages 160-172 ↩︎