解雇

即使是在蔚蓝组织中,也不是所有人都能顺利融入其中或表现出色。但当这种情况发生时,蔚蓝的反应与早期组织不同。

新视角

在蔚蓝组织中,解雇的概率很小。角色的演变往往与个人的优点匹配,人们通常具备高度的自觉自主意识和不让同事失望的愿望。裁员并不常见,因为蔚蓝组织倾向于更灵活、更迅速地适应组织的经济衰退。离开的方式更多是自愿离职。当有人不适应这种新的工作方式,绝大多数都会自愿返回其他环境。

但作为最后手段(而且只有在解决冲突的标准流程没有成功的情况下),解雇也可能发生。解雇发生时,个人的相关情绪都会得到拥抱和处理(避免情感伤痕)。会尊重个人和自由选择。重视提供精神支持。对双方来说,离开也是一个学习和人性成长的机会。

作为对比,这里概括早期组织对解雇的观点和处理方式:

红色组织

红色模式中,由老板/领导者决定解雇谁或留谁。不需要正式的程序。自愿离职可能被视为背叛。

琥珀组织

琥珀组织中,解雇往往由于失职或违反规则。后果可能是明确的。例如,初犯(迟到等)可能意味着停职一天。再犯可能会被开除。

在现代的琥珀模式中——一些政府机构、宗教组织、公立学校、军队等——常态是长期持续(甚至终身)的就业。这些长期的关系可能会延伸到社交圈。被解雇的可能性不仅会带来失业的威胁,而且还会有可能威胁到这个人在社会上的相关位置,失去面子或容身之地。那些在琥珀色组织中得不到满足感的人,面临着非常痛苦的选择。

橙色组织

橙色组织 对解雇积累了广泛成熟的实践。权力通常由老板掌握(虽然有些可能要由人事部批准或寻求其建议)。

解雇原因通常是绩效或组织成本削减/战略调整的结果。基本上不存在关于保障成员持续稳定就业的隐性规则或合同规定。

组织通常有完善的绩效管理体系。于是,当成员的绩效低于组织标准,努力之后仍无提高时,就会被解雇。

解雇也可能被视为招聘流程的一个失败。这是因为,雇佣一个后来证明不符合要求的人,被视为成本浪费。解雇赔偿也不少见。有时还要帮助被解雇者找到新工作。橙色组织的解雇处理有时可能相当进步。

绿色组织

绿色组织对个人差异的容忍度很高,所以通常会努力寻找一种替代办法,而不是简单的让成员走人。不遵守组织的社区规则和价值观的人,可能会感到自己被边缘化并因此离开。此外的解雇处理,则类似于橙色范式。

实践中

解雇前自愿离开

实践表明,在蔚蓝组织中由于固有的灵活性,解雇非常罕见。自我管理意味着人们可以定制自己擅长的工作。一个有“绩效问题”的人,可以通过放弃一个或多个不擅长的角色,转而从事与其技能、兴趣和才能更匹配的其他角色,恢复性能。但在传统的工作场所,工作定义很明确,灵活性通常较低(不适合就得走)。

此外,蔚蓝的绩效反馈并非来自某个远离基层的角度(比如老板或HR),而是来自同事。同事对你绩效的感觉,一般都很精确,所以不会不服。因这些是每天一起工作的人。如果绩效不佳让你觉得尴尬,就可以主动做出一个成年人的(离去)决定而在别处继续前进。

例如,在太阳液压,一位工程师可能会自觉注意到自己担当的工作不饱满——很少有同事邀请他加入项目,或征求他的建议。在布尔佐格,有的护士在与同事的互动中,会自觉的感觉到自己不适合此团队,或者发觉自我管理终究不适合自己。因而每个月大约有25名护士选择离开(但每个月有250名护士选择加入)。

几乎所有人都选择在被解雇前离开。几乎所有的离开都是在双方同意,并在友好协商的基础上发生的。但离开方式再美丽,终究还是不能改变离职这个事实。在个人层面,这个过程可能很痛苦。自我管理的文化背景帮助人们认识到,这种事的发生,没有人需要负责任或受责备;他们也许只是不适合这个工作(致力于防止或缓解心理创伤)。

解雇仍然偶尔发生

话虽如此,有时自我管理组织也确实会面临与不适合的人分道扬镳的情况。也许有人违背了公司价值观,或者有意不遵循建议流程(在许多蔚蓝组织中,未能遵循建议流程是唯一“该被解雇”的行为)。因为在这两种情况下,自我管理的基本结构可能受到威胁。但这些情况下也不是通过层次结构般的命令来处理,而是通过基于同事自行调节的原则和流程来处理。

要启动解雇,通常先进入一个由团队或个人发起的冲突解决流程。通过与当事人交谈,试图找到双方都同意的解决办法。如果这个流程失败了,就会召唤一个调解人,或一个小组来促进解决。在大多数情况下,这一步就会带来满意的解决方案。有时,成员和团队会做出一些相互承诺,然后给机会再留队查看。但有时,这个人会发现信任已经破碎到不可挽回,并明白自己是该激流勇退了。

如果仍无法达成一致,作为解决问题的最后机会,团队可以要求组织创始人(CEO)进行调解。在极少数情况下,这也失败了,团队可以要求创始人终止对此人的雇佣。在布尔佐格晨星都是按照这个流程处理解雇,但处理方式有些许不同。

对经济低谷的不同处理方式

很少有蔚蓝组织在经济低迷时期裁员。自我管理的组织非常灵活,并且成本和负债积累很少。他们比传统组织更容易应对经济衰退。例如,法维太阳液压都经受过严重的经济衰退(收入下降了30%至50%),但没有裁员。

在某些情况下,同事们会主动同意分担痛苦,并选择临时减薪。从蔚蓝的角度来看,如果人员超编只是暂时的,那么仅仅为了增加短期几个月的利润而裁员是不恰当的。

在一个组织觉性转型进入自我管理模式时,就不再需要担任专门管理角色的人员。捷步达康面对这种情况,为转型前的经理提供了大量的时间和帮助,给他们机会找到可以增加组织价值的新角色。如果找不到,或感觉自己无法对新公司做出充分的承诺,或价值观不符,离开者全员都能得到一笔丰厚的遣散费。[1].

转型与结构性超编不同。AES 在东欧、亚洲、拉丁美洲和非洲新购买发电厂时,曾多次面临这种情况。在某些情况下,以前的所有者是政府,他们曾利用这些工厂创造就业机会。收购后,AES迅速减少了成员数量,主要是通过丰盈的自愿离职计划。很少有人被要求离开。在巴拿马,AES为接受该自愿离职计划的成员设立了一个贷款基金。资助许多人创办新企业。

从蔚蓝角度看,为了维持就业机会而人为的创造工作岗位是毫无意义的。人们对工作保障的担忧,一部分是出于生计恐惧。这个恐惧忽略了一个事实:一切都会改变(和宇宙生命的丰盛属性)。其实,为生计而就业,可能是在一个人浮于事的组织中,浪费一个人的才华。一个人可能会在更需要的地方(或更喜欢)找到更好的方式来表达自己的天赋(工作不只是粮票)。生命是一种持续不断的展开过程;尽管在自我管理的结构中很少发生解雇甚至裁员,但这些都是人生体验和变化情节的一部分。

常见问答

自我管理

蔚蓝组织中,关于一个人是否该继续留在组织的决策权,归属于该人和/或所属团队。强迫解雇很少发生,因为如果某个成员不适合这里,会收到明确而坦诚的提示,以便他们可以选择自愿离开。在许多情况下,都是通过自我管理的冲突解决流程,找到相互同意的方式决定分道扬镳。只有当其他一切尝试都失败时,组织创始人才会做决策解雇成员,虽然解雇的决策权归创始人,但这个决策倡议也是由该成员所属团队或冲突调解小组发起的。

整体人性

当成员不再需要担心老板会随意解雇自己时,成员就更容易在工作中充分表现完整真实的自我(没有顾虑)。如果成员知道自己不会受到评判,也不需要靠被迫遵守一套规则来保住工作,人往往会把完整自我(既包括弱点,也包括创造力)带到职场。

蔚蓝组织不会将解雇过程简化为冷淡的合同交易,而回避情绪处理和痛苦。蔚蓝组织会接受并处理被解雇者的情绪问题,将离职转变为一种学习经历,反而有意义地提升该人和组织的未来道路。

进化目标

当成员表现不佳或不再需要当前岗位角色时,给他们机会并鼓励他们在公司内积极寻找新岗位角色,这有助于提高组织倾听并理解自己未来发展进化目标的能力。

启发性实践案例

AES推出了一项慷慨的遣散计划和贷款基金,保证工厂收购后的裁员大多处于自愿,尽可能减少心理创伤。

AES 在收购一些之前由政府拥有的发电厂后的裁员过程中,表现了独特的蔚蓝态度。由于这类工厂结构上为了扩大就业而人浮于事,需要大量裁员。收购后,AES不得不裁员数百人,但通过一项特殊的自愿离职计划,相对轻松地做到了这一点。以下是首席执行官丹尼巴克对此事的看法:

“合适的劳动力规模,就是能使工作场所充满乐趣所需的人数。员工太多会让同事士气低落,还会引起地盘之争。北爱尔兰一位非常精明的AES工厂经理告诉我,围绕草皮的争论,就很好地表明了该工厂人多为患的弊端。如果能有足够的工作时,没有人担心谁做什么。我认为企业不应该雇佣不需要的员工,但这并不意味着他们应该被解雇。需要给离职员工一些时间,慢慢过渡到新工作。组织应慷慨地作出遣散安排。我们几乎每次收购都会遇到人手过剩的问题。收购一家公司后,我们做的第一件事,就是设立一个慷慨的自愿离职计划。很少有人被强制要求离开。在巴拿马,AES为接受遣散费的雇员设立了一个贷款基金。一年后,我和离开公司的前员工共进了庆祝午餐。这些前雇员共开办了71家新企业,其中大多数人是利用AES的贷款基金。即使有慷慨的自愿离职安排,从一家熟悉的公司,转职到一家不熟悉的公司,这个转变还是会带来创伤。我坚信,这些艰难的转变,是一个必要的艰难过程,迫使员工和组织适应一个充满活力的世界。工作的乐趣之一,就是学习新的角色和承担新的责任。工作保障是有吸引力的礼品包装,但里面很少包含带来人性成长持久价值的东西。”[2]

解雇 在霍尔模型中,被接触了岗位角色的成员可以仍然留在成员池中,并花时间寻找新的岗位角色。如果找不到,则可以启动自定义的解雇流程,例如同事删除。

参见 [3]

霍尔没有规定具体的解雇程序。开始和终止成员雇佣合同的权限,最初放在最高层的范围内,然后他们可以根据自己的意愿将这个权力分配下去。例如,可以设置一个有权雇用和解雇成员的HR角色。或者在合伙人模式中(如霍尔万),采用了一个通过合作伙伴同事评审的伙伴关系解除流程(类似于晨星)。

因为霍尔模式中不存在人和职称的固化融合,任何圈子里的领导都可以自由地做出决定,把某个人从某个特定的岗位中除名。在这种情况下,该人员不会被解雇,仍留在一个成员池中,他需要寻找其他角色。如果找不到新角色,则该人员要么自愿离职,要么启动一个自定义解雇流程。

解雇 解雇可以由任何个人发起,在需要时,可以使用冲突解决流程。

晨星,这个流程与布尔佐格使用的流程几乎相同。但不同点是,在晨星,流程是由个人而不是团队来发起。晨星将解雇视为冲突的最后一步,因此使用冲突解决机制来处理这种情况。当一个人要求另一个人离开组织时,就启动了这个流程。假设有人发现某个同事从根本上违背了公司的价值观(比如该人未征求同事的建议就做出了一个重要的决定),或者某个同事一次又一次地不履行工作承诺,尽管此前曾多次尝试过改善这种状况,但没有好转。这时她就可以启动冲突解决流程,要求该同事辞职。如果被请求离开的人不同意辞职,则启动由四个阶段组成的冲突解决流程:

在第一阶段,他们坐在一起,试图解决这个分歧。在讨论中,被要求离开的人可以提出恢复信任的方法。或许他已经发现,自己已经无法挽回的失去了同事们的信任,最好选择去别处找工作。

如果不能达成一致,会共同邀请另一位同事作调解人。

第三步,如有必要,请一个同事小组进行调解。

作为最后手段,创始人兼总裁克里斯·鲁弗(Chris Rufer)被要求加入该调解小组。

被要求调停或参加小组讨论的人,会非常认真地对待自己的角色。严格遵守晨星不使用武力对付任何人的原则。他们不是对同事做出裁决的陪审团。他们的任务是探索一切可能的方式,帮助恢复双方的信任。如果需要,这个过程可能需要很长时间。只有当被要求离职的人看到,同事们真诚地试图找到解决办法,却找不到解决办法时,他才会认识到,辞职是合理的结果。这个过程中,彰显了这个流程的力量与合理合法性。

因为晨星公司将解雇视为两人之间的私人冲突,所以每个人都必须完全保密(冲突解决机制也是如此)。因此,没有数据记载发生解雇情况的频率记录。一些资深的员工报告说,这些年来,他们曾参加很少发生的几个调解小组。他们做过这种方法的调解人。他们报告说,小组讨论从来都不容易,但确实有助于人们达成公平合理的结果。[4].

解雇通过使用冲突解决流程的自我管理方式实现。

解雇通过使用冲突解决流程的自我管理方式实现。

布尔佐格, 如果有人失去了团队的信任,团队会试图找到一个双方都同意的解决方案。如果这个尝试没有成功,团队会召集区域教练或外部调解人进行调解。多数情况下,调解人的出现都会带来解决办法。在某些情况下,个人和团队会通过决定一些共识和承诺,给与再次尝试的机会。

在另一些情况下,经过深思熟虑后,这个人会发现信任已被不可挽回地打破,并明白是时候离开了。如果无法达成一致,作为解决问题的最后尝试,团队成员可以要求创始人乔斯•德•布洛克出面调解。在极少数情况下,即使这个调节也失败了,团队也可以要求创始人终止此人的合同(法律上,创始人是唯一有权解雇成员的人)。[5].

危机时期替代解雇员工的更高尚选择

当首席执行官让-弗朗索瓦·佐布里斯特面临重大决策时,他很乐意向员工寻求帮助。冲动之下,他不止一次地在车间里走来走去,让每个人都停下机器,然后爬上一个肥皂盒,分享他的难题。

他的第一次重大危机发生在1990年,在第一次海湾战争之后,订单锐减。根本没有足够的工作让工人们忙碌。需要降低产能和成本。一个明显的解决办法是:解雇临时工。

但在法维,没有人真正被认为是临时工。由于与法国劳动法有关的原因,新员工需要作为临时工被雇佣、为期18个月,然后才能得到一份完整的雇佣合同。大多数临时工已经被认为是团队的正式成员。如果解雇他们,法维等于违背了对他们的道德承诺,并将失去投入培训过的人才。而危机也许几个月后就能恢复。

佐布里斯特找不到明确的答案,于是他发现自己站在肥皂盒上,与所有员工(包括正在被讨论命运的临时工)分享了他的困境。人们大声提出问题和建议。其中一个说,“这个月,我们为什么不都只工作三周,拿三周的工资,进而可以保留临时工呢?如果需要,我们下个月也会做同样的事情。”

人们都在点头,提议被付诸表决,得到了一致同意。工人们刚刚同意了暂时减薪25%。不到一个小时,问题就解决了,机器噪音再次回荡在工厂周围。

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注释和参考文献


  1. Quartz's article "Internal Memo: Zappos is offering severance to employees who aren’t all in with Holacracy" ↩︎

  2. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), pages 187-188 ↩︎

  3. Interview Frederic Laloux with Brian J. Robertson, 2013 ↩︎

  4. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), pages 128-129 ↩︎

  5. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 128 ↩︎