文化与价值观

这里探讨各种蔚蓝组织的不同价值观、信念、基本规则及其孕育出来的蔚蓝组织文化。同时讨论将这些文化和价值观根植渗透生根开花的实践方法。

新视角

蔚蓝组织将共享的价值观推向了新阶段。针对组织内可接纳与不可接纳的言行,定义了清晰的基本规则或共识信念。多数蔚蓝组织都在招聘流程上投入大量时间,向应聘者传达组织的价值观,让他们有机会判断这些内容是否适配于自己理想中的未来图景。蔚蓝组织会频繁的审查和质疑公司的文化和价值观,以确保这些内容真正鲜活在组织成员的生活中。常见的鲜活的蔚蓝价值观包括:信任、透明、集体智慧、完整人性和主权。

处于每个不同历史阶段的组织,都孕育出对文化和价值观各不相同的见解,以及完全不同的实践流程:

红色组织

红色组织中,领导者通常表现出以自我为中心的行为,这些行为被他们对权力和控制的个人需求驱动着。他们常常很冲动、想方设法发挥自己的支配地位。这创造了一种恐惧、控制、甘冒风险和顺从的文化。团队的紧密关系通常是靠这些要素来维持。

琥珀组织

琥珀组织,中,很重视稳定性和对集团规范的尊重。琥珀的领袖寻求秩序、稳定和可预测性。人们对变化持怀疑态度。通过结构化和官僚机构来维持控制。这些都培育一种从众文化。最重要的是做正确的事,并符合组织规范。重点考虑一个人是否有正确的外表、行为和思想。社会稳定的代价是人人都戴上伪装面具。人们可能会远离自己独特的本性、个人欲望、需求和感受,不得不包装并培育一个社会可以接受的自我形象。这种世界观的阴暗面是,工人们通常被视为懒惰、不诚实、需要指导。为确保工作得到妥善开展,管理和监督被认为是理所当然。

橙色组织

橙色组织中,基本价值观是成功、创新、有用、竞争/胜利、利润和认可。这是拜金的唯物主义世界观,理性受到高度重视。只有物质层面看得见摸得着的事物才是真的。组织的隐喻是一台“机器”。认为文化可以变得高度专业化、理性化,有时甚至不需要灵魂。只要有助于提高绩效,就欢迎变革。为了加快创新和变革,重视并鼓励跨组织合作。重视战略管理,注重成果而不是实现过程。个人能力、成果和成就受到重视和激励。职位提升是基于实际功绩而不是社会阶级或地位。

绿色组织

绿色组织中,有时会以牺牲效率或成果为代价换取和谐的关系。组织的共同价值观是社区、沟通、协作、共识、和谐、宽容、正直、尊重、开放和平等。重视在授权基础上创造伟大的职场文化,以提高员工的积极性。虽然绿色组织通常建立在传统的等级模型和结构之上,但这种文化并不喜欢权力和等级制度。采用参与式和服务式领导方法,其价值在于促进自下而上的协作过程,发展共同的价值观,以及一种让人们感到受到重视和有权作出贡献的文化。橙色模式的主流比喻是“家庭”。橙色组织经常把自己的价值观作为一种口头上的营销宣传但没有渗透,绿色组织则真正的拥抱了价值观并以此为生活指南。

蔚蓝组织

蔚蓝组织 致力于创建高效的组织,激励人们在工作中做一个或成长为一个完整的人。蔚蓝组织的文化,不是根据创立者和领导者的个人假设、规范和关切来塑造,而是根据组织的特定背景和目标而自然呈现出来。对蔚蓝组织的隐喻是“有生命的系统”。因此,组织应该具有自己的、可以随着时间推移而发展的自主身份和文化。文化和价值观跟结构与过程有机的结合在了一起。

实践中

打造价值观和基本原则

定义价值观体系

很多组织都知道,定义价值观体系很有帮助。在蔚蓝组织 中,这些价值观和目标成为组织文化的根本核心,影响着组织的多数行为和流程。这些价值观一般源于缔造者的愿景,通常会通过集体智慧来定义。价值观及其相关的基本规则并不是僵化固定的,这些都很开放,会被持续的讨论和改善,以保障这些内容一直能真实的反应该组织内人们的生活与信念。有些组织还定义了一套简洁的纲领,主要是关于人性的努力与行为的共识信念或假设。

打造安全安心空间的基本原则

蔚蓝组织鼓励人们在他人面前展示真实完整的自我(不伪装),其前提就是让人们感觉到这样做很安全。必要时定义一套已经被翻译成清晰基本规则的价值观,会对此有帮助。

案例: RHD的责权清单,晨星的同事守则,法维的词条,或霍尔的的宪法。这些文档提供了一个打造安全高效职场的愿景。这些内容为同事们提供用来探讨健康人际关系的方言语境,并且在可接纳与不可接纳行为之间划出分水岭。

一些新创业公司发现,尽早定义这样一套完整愿景的草案非常重要。另外一些则选择在成长中逐步完善这类愿景。这些组织都注意到这些愿景需要成员集体参与制定,这样才能完全属于全体成员。

让价值观活起来

蔚蓝组织蔚蓝组织都知道,要将价值观和基本规则融入生活,并不是靠墙上的标语就能完成的。他们都投入大量时间和能量进行培训,并将所有人卷入一个持续不断重新浸染这些内容的进程中。下面是保持价值观鲜活的一些案例:

  • 价值观培训:新人入司时,接受价值观和基本规则的培训。
  • 价值观日或定期活动:组织每年一次的喜庆活动,邀请全员重新浸染组织目标,价值观和基本规则。
  • 价值观会议:大约每月一次,开会邀请同事们提出在职场发现的关于价值观和规则的疑问,以及解决方案建议。在全局反思会中也可以议论价值观话题。
  • 价值观检测:年度检测可以撑价值观,并为价值观的谈论制造机会。

基于文化和价值观的招聘

蔚蓝组织知道,人品与行为跟人的技术能力同样重要。于是他们投入可观能量寻找那些适配组织文化与价值观的人选。通过谨慎的面试来保证新人选能在这个环境中茁壮成长。这是个双向的寻觅与发现过程,目的是确认组织和个人是否注定能同舟共济。

支撑三个蔚蓝突破的价值观

上述理论和实践指南,支撑了蔚蓝模式的三种创新,自我管理,完整性,进化目标:自我管理, 完整人性进化目标

自我管理

自我管理结构能超越文化与系统之间的矛盾。在这个结构里,内在和外在次元,文化与系统,开始联手运作而不是背道而驰。下面是一些能支撑自我管理结构的不同类型价值观/理论的案例:

  • 信任: 蔚蓝组织的实践基于信任。以信任对人,对方也会回应信任。信任能激发人的负全责精神。也能降低对金字塔控制体系的依赖,催化自我管理
  • 信息透明: 当人们有机会接触到那些传统上由管理人员控制的商务信息,就有机会站在整体利益最大化角度自觉行动并决策。透明和信息开放能让全员有机会拥有集体智慧。敏感信息也被公开共享,因为组织信任每个人都足够成熟,能恰当的处理那些疑难信息。
  • 负责与可靠: 每个人都有责任为组织发现问题或机遇,并及时提出。组织期待每个成员通过坦诚 反馈 和以敬重为前提的对峙,打造能毫无疑问的互相依赖对方 承诺 的信任关系。

完整人性

蔚蓝组织寻求一种能敬重所有共同劳动者人性的职场。下面是一些支撑完整人性的价值观/规则案例:

  • 平等价值: 所有人价值平等,同时独一无二。当成员们能以各自独特的方式做出贡献,并因其独到之处而得到感谢,社区会得到最丰盛的利益。
  • 安全安心充满关怀的职场: 各种状况都本着爱与一体连接感这个出发点去处理,而不是源于恐惧和分离。创造一个每人都能主权运作的环境至关重要。
  • 超越身份分离: 所有人都互联着组成一体生命。我们致力于建造一个精神、肉体、情感和灵性侧面都能得到尊重和珍视的职场。
  • **人际关系与冲突:**改变他人是不可能的。我们只能改变自己。我们对自己的思想、信念、言辞和行为拥有主权及责任。我们不传谣。我们不背后议论别人。出问题时我们不埋怨他人推卸责任。

进化目标

要找到进化目标,最重要的是深度聆听组织和自我的内在需求。下面是一些支撑进化目标的价值观/规则案例:

  • 集体目标: 我们将组织看作是个有着自己灵魂和目标的生物。我们试图聆听组织想去何方,而不是企图将某个方向强加给组织。
  • 个人目标: 无论是对自我还是对组织而言,我们都有责任探求自己的个体使命感,并衡量这个使命是否与组织目标共鸣。我们尽最大努力尝试将自己的真心(灵魂使命感)而不是虚荣和自大的需求融入岗位角色。
  • 规划未来: 试图预测或掌控未来是徒劳的。我们只有在某个特定决策需要时,才会做短期的未来预测。如果我们能不再试图控制,而代之以对大道进行单纯的感受与回应,所有一切都会自然而然的呈现出无法想象的美妙成果。无为而治,道法自然。
  • 目标和利润: 从长远角度,在目标与利益之间并不存在对立关系。如果我们聚焦目标,利益会自然随之呈现。

常见问答

不一定。如果组织的价值观与目标一致,如果这些价值观真正定义了作为一个组织的身份,那么最好保持这些价值观。但可能需要重新调整一些基本规则,以便更好地适应自我管理的结构和流程。无论如何,都需要建立一个流程,定期并集体性的审查组织的价值观和基本规则,以确保组织能持续存活。

启发性实践案例

AES通过一项调查活动,来激发关于价值观和基本规则的讨论。

年度调查:许多组织通过年度调查来培养对价值观和基本规则的讨论。例如,在 AES,由一个志愿者组成的特别工作组,每年设计一套新的问卷调查,并发送给整个组织。每个单元团队都有义务——这是基本规则之一——以自己认为最佳的任何形式,认讨论这些调查结果。

文化与价值观 在晨星,每一个管理活动都得到该组织两个基本价值观的赋能。

晨星的经营方式基本原则,在公司创建早期就成型了。当第一家番茄加工厂建成时,克里斯·鲁弗和公司的第一批员工会面,就与他们确认希望如何合作并达成共识。他们决定了两个原则,应该用两个基本的组织价值观,激励晨星的每一个管理活动:成员不应该对他人使用武力,每个人都应该履行自己的承诺。这些原则是公司冲突解决机制的核心,这一流程在“同事原则”中有非常详细的描述,这是一份概述晨星自我管理实践的核心文件。

文化与价值观 经过多年积累,RHD为员工和消费者制定了一份措辞准确的权利和责任法案。

法案的前两篇文章阐述RHD的目标:创造一个安全的环境,建设性地管理冲突和愤怒。(其后的文章讨论与自我管理相关的话题)。他们基于一个前提:冲突是不可避免的,但敌对行为可以避免。

价值观会议:每两个月,RHD的所有同事都会被邀请参加价值观运用会议,人们可以在会上提出他们在工作场所遇到的价值观问题,或者对权利和责任法案提出修改建议。参加会议的人很多。RHD的创始人鲍勃费什曼(Bob Fishman)每次都保证能出席。

捷步达康公司以其杰出的文化而闻名,如果新员工在为期四周的入职培训中再三考虑并选择辞职,公司将支付向他们3000美元。

捷步达康以其在CEO谢东尼撰写的畅销书《传递幸福》中描述的绿色文化实践而闻名。捷步达康的文化建立在信任、爱和尊重的基础上。公司Digg.com网站创始人凯文·罗斯(Kevin Rose)曾提到,该公司的价值观是“开诚布公、热情谦逊、有趣而有点另类”。该公司为那些决定在入职试用阶段离开的人提供3000美元酬谢,目的是为了让每个人都能更好地摆脱不合适匹配的束缚。个人与组织文化的契合必须完美,捷步达康的动力绝不能来自金钱诱惑。但实际上拿钱离开的人只占招聘新人的1%或2%左右,这是对捷步达康优秀文化的致敬。每当接受支票的人的比例接近于零时,捷步达康就会增加金额(从100美元开始,提高到200美元,然后一次又一次地提高到目前的水平)。从本质上讲,这种做法可以归结为组织文化健康状况的实际晴雨表。这家拥有1500名员工的公司,目前正在向霍尔模式迈进,这将使其成为迄今为止最大的霍尔组织。

"It's up to me to invent the future"

After the buyout and merger of Camif in 2009, the CEO knew that moving towards more collaboration among the teams would require a change in culture, and that this would be something taking a lot of time. To create links and encourage innovation, Camif has hosted an artist in residence for three months. Struck by the fact that the employees exchanged emails in the open space instead of talking to each other, she started by marking the spots of real exchanges with pink strips on the floor. The less talkative ones quickly understood that they lacked interactivity. Then she made use of the parking lot and renamed the spaces with the names of her favorite artists. Every morning, employees discovered new painters or sculptors while parking and talked about them among themselves. The teams were shaken up but were also quickly bonded by the dialogue and the link created by these creations. Moreover, it was no longer a question of rehashing the past with things like “before, we did it like that".

CAMIF became "C'est A Moi d'Inventer le Futur" ("It's up to me to invent the future“).

https://www.camif.fr/lesbelleshistoires/anne-laure-maison-une-artiste-en-residence-la-camif.html in french

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注释和参考文献