危机管理

危机管理的主题涉及到,蔚蓝组织在发生危机或进行特别具有挑战性决策时,如何迅速而有效进行组织活动,及其与常规决策过程的不同。

新视角

在蔚蓝组织中,每个人都参与决策、能依靠集体智慧产生最佳反应。

人类组织在每个历史阶段都产生了对危机管理的不同看法,以及截然不同的做法:

红色组织

红色模式中,组织的特点是只有短期规划视角,但可以敏捷反应,这有助于处理危机。领导可以在突发奇想的情况下做出决策,并通过红色模式的标签突破--指挥权将决策下发传递给员工。

琥珀组织

琥珀模式中,组织变得更加稳定和可预测。开始通过流程和程序定义完成任务的方式。认为工人需要指导。在不可预测的危机领域,首席执行官和最高管理层会做出决策,然后将这些决策转化为对下一层的命令。期待部下毫无疑问的执行决策内容。

橙色组织

橙色模式中,决策基于有效性,衡量标准是对利润和市场份额等指标的影响。橙色的决策权更多基于专业知识而不是等级制度中的地位。在危机中,可能会由精选顾问组成的专责小组秘密开会,为首席执行官和董事会提供建议。遇到危机时,高层管理人员会面临重获控制权的压力,危机处理决策权可能自然集中在高级管理人员手中。通常在决策之后进行决策内容沟通,并期望决策被部下迅速实施。

绿色组织

在价值观驱动、目标导向的绿色组织中,通过权力下放和授权将日常决策下放到一线员工身上,他们可以在没有管理层批准的情况下做出决策。对于影响深远的决策,高级管理层在采取行动之前会重视并寻求共识。但危机决策对这些做法是个挑战。对于高度争议和时间敏感的决策,首席执行官可能会介入,暂停通常的共识模式,做出自上而下的决定。

蔚蓝组织

在蔚蓝范式中,每个人都参与决策,以便从集体智慧中产生最佳反应。即使特殊情况需要暂停咨询流程,暂停的范围和时间也会是有限的。

实践中

坚守建议流程

蔚蓝组织所采用的常规决策模式是建议流程,这个流程支撑分布式决策权。这也是蔚蓝组织处理危机局势的首选方法。

坚持建议

通过建议(咨询)流程进行危机管理是自我管理的终极体现。在危机中,敏感和紧急的决策可能会对员工和整个组织产生负面影响:例如,失业或出售部分业务。

在早期的组织模式中,人们往往会质疑中层管理人员在这种敏感情况下参与决策的能力。

蔚蓝组织的领导者无论如何都会信任这个建议流程。他们甘愿冒着面对员工意外反应的风险,甚至冒着交流过程陷入混乱或争执的风险,也坚持这种做法。如果不使用建议流程,则有可能因怀疑成员解决问题的能力而失去员工的信任。当成员在危机中全身心投入到咨询流程中时,其实自动分担了艰难决策的责任,也得到信任并做出贡献。这种赋能做法可以促进个人和组织的成长。

具体参见下面案例章节的法维布尔佐格

暂停建议流程

有时,由于情况的严重性或紧迫性,危机决策可能需要暂停成员建议流程。在这种情况下,领导可以选择暂时中止建议流程。这是可以接受的,但前提是:

  • 完全公开暂停理由
  • 明确解释暂停条件和限制(时间段、决策领域等)
  • 决策权交给有能力的人而不是领导者

具体参见下列案例中的AES

自我管理

通过建议流程(询问成员)处理危机是自我管理的一个关键考验。要求领导者们停止任何想要掌控全局的想法,并相信成员们能够提供有效的解决方案。蔚蓝组织普遍认为成员都是有责任心、信守承诺和有能力的。

完整人性

即使在危机情况下也坚守建议流程时,领导者(们)不得不面对一些风险(恐惧):因失去控制而危及组织、造成混乱或损害利益相关者利益等。但危机情况也为领导者提供了一个机会,通过真诚地支持同事参与决策的活动,来表达透明性、真诚面对自己潜在的脆弱性、毫不隐藏的坦诚展示自己的整体人性。同时,成员会被邀请体验一种,在可能产生不佳结果的情况下,真诚面对自己的情感并真诚负责的整体人性。

危机局势为一个组织提供机会,促进组织更加融为一个整体,更紧密的团结在一起寻找解决办法(共患难)。这通常会创造出一个强大的解决方案,远比领导者或一群顾问孤立创造的方案都更神奇更高明(集体智慧)。当这些情况被成功地解决时,组织会集体性经历一个朝向整体性成长的体验。

进化目标

当成员在危机中参与建议流程时,会被邀请了解正在发生的事情,并积极参与需要做出的决策。为了决定该做什么,自然要求每个人重新认识到组织的目标。是否满足组织进化目标的需要,自然成为决定做什么的一个重要因素。没有这个参照点,决策很容易被个人自身利益和生存需求所支配。

常见问答

“到此为止”是我们持续传承的“英雄管理”派传统组件。从理论上讲,这听起来无可争辩。也许最好的答案是用实践中可能发生的事情来检验。下文的三个危机管理案例(法维、布尔佐格、AES)介绍了这三个蔚蓝组织建设性处理危机的具体方法。

启发性实践案例

建议流程需要暂停时,AES尽可能优雅的处理这种暂停

2001年秋天,在恐怖袭击和安然公司倒闭之后,AES股价暴跌。该公司当时正需要进入资本市场,寻求对其高负债水平的弥补,但却发现资本市场突然关闭了。为了防止破产,必须采取迅速而艰难的行动。一个关键的问题是:为了筹集必要的资金,需要出售多少个发电厂,出售哪些发电厂?由于四万人分布在世界各地,首席执行官丹尼斯•巴克克很难像法维的佐布里斯特那样,站在肥皂盒上,召集所有人征求建议。问题是如此复杂,以至于他也不能像在布尔佐格的乔斯德布洛克那样,简单地发一篇博文,给出两个备选方案。

巴克克选择的行动方案是,暂时中止建议流程。尽管如此,还是在处理中尽量减少暂停行动,给自我管理模式带来信任下降的风险。他没有与管理团队闭门制定计划;而是公开宣布,将在有限的时间内,针对有限的决策,制定一些自上而下(不遵循建议流程的)重要决策。并保证建议流程对此外的所有其他决策继续有效。为了调查最佳的行动方案并做出艰难的决定,贝克任命比尔·卢拉斯基负责决策,他是一位年轻而杰出的总法律顾问。卢拉斯基既不被视为最高级的领导人之一,也不被视为未来寻求领导地位的人。发出的信号很清楚:该组织的高级领导人,并不希望行使更多的权力。自上而下的决策,也是由一个对权力没有渴望的人来处理,而且明确保证这个举措是暂时的。

如果蔚蓝这种在危机时期,需要暂停建议流程,有两个准则可以用来维持对自我管理的信任:对(不通过建议流程的)自上而下决策的范围和时间框架定义充分的透明度,并任命一个、在危机结束后不会被怀疑继续行使这种独裁权力的人,来作出决策。

乔德布洛克通过要求他的护士们更加努力地工作,回避了资金危机。

布尔佐格在2010年曾面临一场危机,并通过建议流程解决了。乔斯德布洛克收到健康保险公司的通知,他们以技术原因(更可能的原因是:保险公司想向布尔佐格发出信号,警告说他们增长太快,牺牲了现有传统供应商的利益)为由,威胁要扣留需要支付给布尔佐格的400万欧元。当时这家年轻的公司正以惊人的速度发展。现金短缺迫在眉睫。乔斯德布洛克给护士们写了一篇内部博客,抛出了这个难题。他提出了两种解决方案:要么布尔佐格决定暂时停止增长(因为新建团队首先需要花钱),要么请护士们致力于提高生产力(在合同时间内增加客户服务工作量)。在博客评论中,绝大多数护士选择更加努力工作,因为他们不喜欢另一种选择:增长放缓意味着对想加入布尔佐格的客户和护士说不。短短一两天,现金问题就找到了解决办法(一段时间后,保险公司最终拨付了代扣的资金)。

第一次海湾战争后,法维的首席执行官让-弗朗索瓦•佐布里斯特曾向车间里的每个人求助。

在法维,每当面临困难和关键的决定,佐布里斯特都会欣然承认,自己需要成员的帮助来找到一个好的答案。这是一个常见的现象。他会一时冲动,而在车间里走来走去,让每个人都停下机器,然后会爬上肥皂盒,跟所有的员工分享难题,试图找出行动的方向。他领导期间的第一次重大危机发生在1990年,第一次海湾战争后,汽车订单锐减。库存不断增加,根本没有足够的工作让工人们忙碌。急需降低产能和成本。

有一个明显的解决办法:解雇临时工。但在法维,没有人真正被认为是临时工。由于与法国劳动法有关的原因,新员工被雇佣为临时工,为期18个月,然后才得到一份完整的雇佣合同。他们中的大多数人已经被认为是团队的正式成员。如果选择解雇临时工,法维将违背组织对临时工的道德承诺,并将失去已经做出培训投资的人才,也许危机在几个月后就能恢复。许多问题没有明确的答案,佐布里斯特发现自己站在了肥皂盒上,与所有轮班的员工(包括正在被决定命运的临时工)分享了他的困境。听众中的人们大声提出问题和建议。一位工人说:“这个月,我们为什么不都只工作三周,拿三周的工资,然后就可以保留临时工呢?如果需要的话,下个月我们也会做同样的事情。”同时的点头,表示这个提议可以付诸表决。

令佐布里斯特惊讶的是,大家居然一致同意了。工人们居然刚刚主动同意暂时减薪25%。不到一个小时,问题就解决了,机器噪音再次回荡在工厂周围。佐布里斯特控制恐惧情绪的能力,为一种更具成效的,更赋能的方法铺平了道路。这同时表明,让员工共同面对一个严峻的课题,可以激发他们自己组织起来,走出困境。

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注释和参考文献