协作

协作的话题包括组织工作和在整个组织内交换知识的过程。

新视角

在蔚蓝组织中,并不是不需要协作。但蔚蓝用更特殊而有机的流程,取代了早期阶段用于完成这种协作的老板和管理角色以及无休止的会议,这些流程包括同事之间的直接协议和承诺、临时会议、内部社交网络上的对话,或设置特定岗位角色支持协作。预制的支撑决策的建议流程,也是蔚蓝协作的基础。

红色组织

红色组织中,协作本质上是与权力相结合的临时性职能:协作通常只依赖于老板进行协调的能力。

琥珀组织

琥珀组织强调秩序和可预测性。协作主要通过每个人必守的正式流程来实现。琥珀组织的特点是静态性,这意味着除了已经建立的流程之外,几乎没有其他必要的协作行动。

橙色组织

橙色组织靠不断的创新和优化进行竞争。这意味着各单元之间更需要协作。协作的主要手段是会议、分级决策结构和对岗位角色的明确定义。尤其是通过会议尝试挖掘团队的智慧。这类组织的每一级都有定期的、固定的(通常是每周的)团队会议,以及关于特定计划的大量项目和跨职能会议。

绿色组织j

绿色组织中,协调协作往往很耗时,因为这些组织的文化往往更在意人们的感受。投入很多时间尝试在一些可能对立的观点上达成共识。这种平等的做法可能导致令人沮丧的冗长会议和低效决策。因此,同事们有时会觉得有必要回到幕后权力(群众领袖)的游戏中来。

实践中

在金字塔结构中,每一层级都需要召开会议来收集、包装、过滤和传递信息,因为信息在指挥链内上下流动。在自我管理结构中,几乎完全不需要这些会议。在传统组织中,层级越高,你的会议超负荷会越严重。一个高级经理典型的一天是连续的会议。有个笑话说,在大多数组织中,等级较低的人在工作,而高层的人在开会。因为在功能性的金字塔结构中,没有找到更有效的协调方法。成员位置越高,越会需要处理八方汇聚而来的线条。只有在最高层,销售、市场、研发、生产、人力资源和财务等不同的部门才能相遇而得到协调机会。于是决策自然被推到最高层,因为这是唯一可以根据来自不同角度的信息做出决策与权衡的层面。一个确定性的事实是:通常金字塔形的形状下,组织高层的人会抱怨会议超负荷,而下面的人则会感到缺乏负赋能赋权而得的积极性。[1]

蔚蓝组织是由一些小型的自主的团队组成,没有固定的指令链条。那么同事们如何在团队之间协调行动呢?如何阻止组织的脱节解体?

蔚蓝组织以一种相当简单的、用形式为功能服务的原则来处理协作需求。当有人感觉到问题或机会时,就召开临时会议。如果需要一种更持久的协作形式,也可以创建一个特定的岗位角色(详见下文 负责协调的专门岗位)。[2]

点对点协议与承诺

最简单的协作形式就是两个同事一对一交谈——与两者在组织中的角色和地位无关。在没有层级结构的开放性单元网络机制下,不存在越界越权的概念。当一个同事想联系另一个同事时,不需要通知上级。

临时会议

自我管理的组织往往不涉及固定的、重复性的会议来协作团队。当有人觉得有需要时,可以临时召集会议。

内部社交网

内部社交网和知识库等信息技术工具,可以有效替代不必要的结构,并引导知识交流和协作(尤其是当公司规模扩大,人员分散在不同地点时)。

负责协调的专门岗位 (反向授权)

如果需要更持久和更广泛的协作形式,还可以设立一个特定岗位角色来帮助确保协作。例如,在工厂中,团队可以创建一个角色来共享最佳经验,比如联合采购或处理工资单。这样的角色通过反向授权流程创建:团队将协作任务委派给团队之外的一个,自然发生的能服务于自己任务的角色,而担任该角色的人无权强迫团队使用这个服务、决策或规则。当不再需要协作时,这个角色自然就消失了。这些都不需要上级批准。事情以自组织形态发生。自我管理结构中的会议和角色都是自发出现;只要它们能为组织这个生态系统增加价值,它们就会存在。

建议流程

自我管理组织使用的决策流程(通常称为“建议流程”)超越了传统的自上而下或基于共识的机制。建议流程是个强大的日常运作机制,用于协调自我管理组织的行动。当一个同事主动联系其他同事分享自己的建议并听取对方的建议时,实际上是在创造协作。当他(她)决策后把最后的决定通知给同事时,协作就被启动了。建议流程是蔚蓝组织协作的核心。

常见问答

自我管理

由于蔚蓝组织内的协作在很大程度上是有机和自愿的,不是通过等级制度强加的,这些做法很好的支持着蔚蓝组织在自我管理方面的突破。

完整人性

同样,由于蔚蓝模式的协作是自愿的,任何个人都可以自由地以他或她认为合适的方式促进并努力协作,这些也能有机的与他或她的才能和兴趣相吻合。

进化目标

蔚蓝模式的协作技巧支撑组织作为一个有自己方向感的鲜活生命系统自动运作。员工的所有行动都在倾听到的组织目标的导航下自动协调协作。在许多情况下,对这个系统的集体智慧的信任,能取代对总体规划的需求。

启发性实践案例

菲茨伊促进协作的关键手段是每周更新公司的社交网络

菲茨伊,在一个名为Yammer的企业社交网络中,每周都会发生更新,这是分享信息和接受建议的关键手段。每个核心团队成员每周都会写一篇关于她/他的工作活动、建议流程和关注点的最新帖子。

菲茨伊的每周信息更新对其沟通至关重要。每周更新确保每个团队成员都能定期访问有关业务的各种信息 – 从财务表现到客户关注点以及个人参与度 – 从而提高菲茨伊团队成员的一致性和参与度。菲茨伊的股东和咨询委员会也是Yammer小组的成员,他们偶尔会在每周更新或咨询委员会会议上添加鼓励意见或提出课题。

协作 霍尔设立特殊的非管理岗位负责协调

在霍尔的嵌套圈子结构中,存在着一个特定的协调噶角色,叫做“链”。子圈子选出一名代表,作为“代表链”,作为子圈子代表,参加该圈子的所有母圈子的会议。母圈子也指派一位代表,作为“领导链”,参加其所有子圈子的所有会议。这两个角色都有具体的职责,以确保在母圈和子圈之间进行适当的协调。另见“岗位定义与任务分派”/“启发性实践案例”/“霍尔和霍尔章程”。

协作 霍尔万建立了一个公司范围内的岗位交换市场,以帮助协调工作量

霍尔万已经建立了一个公司范围内的岗位角色市场,以方便内部岗位交换。在公司的内部网上有一个文件,同事们可以用-3到+3的比例对他们目前担任的每一个职位进行“评分”:

  • 你认为这个角色正在上升期(+)还是衰减期(-)。
  • 自己的才能是否与这个角色相匹配(+)或(-)。
  • 你认为自己目前的技能和知识,是有助于(+)还是在限制(-)这个岗位角色。

成员还可以使用类似的-3到+3量表,表示自己对目前由其他人所担任岗位角色的兴趣。因此,这个市场有助于成员脱手或接受一个岗位角色。

协作 在晨星,同事们通过临时协议和书面年度协议进行协调。

晨星公司的同事们注意到,很多人从不同的供应商那里购买了几十种不同样式的螺纹锁固胶(一种防止螺母和螺栓意外松动的粘合剂)。他们不仅损失了大量折扣,而且不协调的采购也产生了不必要的官僚作风,因为食品行业的法规要求工人跟踪材料安全数据表中的每一种格式。一位工人建议他每季度到工厂走走一次,协调订单。一个类似的解决方案也出现在购买包装材料的业务中,数量折扣得到了大幅度增加。[3]

晨星的另一个关键协调机制是同事谅解书(简称CLOU)。请参见“岗位定义与任务分派”和“启发性实践案例”/“晨星”。

布尔佐格的9000名护士分散在全国各地,内部社交网络“布尔佐格网”在知识共享方面发挥着关键作用。

布尔佐格,公司内部社交网络“布尔佐格网”在知识共享方面发挥着关键作用。当知识在整个组织中广泛传播时,关键在于如何能迅速找到有用的信息。通过布尔佐格网,护士可以轻松找到并联系到具有特定专业知识的同事。待决问题可以在网上连续发布,类似于脸书。由于平台的参与度很高,每个问题求助贴都会在几个小时内被成千上万的同事看到,并吸引一个或几个人回答(集体智慧)。

比如,关于在一个蔚蓝组织中,如何启动并广泛推广一个倡议。布尔佐格的一个团队最近开发出一个新概念,即为患者提供寄宿服务,为患者的主要护理者提供休息机会。这一概念在公司的一次务虚会上被介绍给所有同事。布尔佐格内没有专人负责刻意呼吁或评估这个新做法是否符合布尔佐格的目标,是否应该分配资源来扩展该计划。这一概念必须自行其是。如果需要扩大规模,这个概念将吸引其他团队的护士,使之有机的得到自动推广。

在法维,协调工作是通过定期会议、临时项目小组和反向授权,在自愿的基础上有机进行的。

在法维,生产是根据客户需求组织的。这使得负载平衡成为一个重要的问题:由于客户订单的波动性,在任何给定的一天,一些团队可能工作太多,而另一些团队的工作可能太少。法维不是雇佣一个COO或人员规划师来决定团队间的工作分配,而是选择了一个更有机、更优雅的解决方案。每隔一段时间,由每个团队抽出一名指定人员,组成一个跨团队小组一起开会,进行几分钟的讨论;他们迅速讨论哪些团队人手过剩或不足;回到团队后,他们会根据会议内容,征集一些愿意到其他团队暂时替换一两个轮班的志愿者。例如,奥迪车队那个开会回来的人,可能会征集一些愿意和沃尔沃车队共度一天的志愿者。事情是在自愿的基础上有机地发生的;没有人会被上级强行调换或分配到其他团队。[4]

相关话题

注释和参考文献


  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1752-1759). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  2. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1810-1814). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 2394-2395). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  4. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1766-1772). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎