冲突解决

冲突解决话题介绍由谁和如何解决冲突。特别谈论一些实际被采用的不同方法,以及一些能防冲突于未然的,杜绝回避冲突的元素和构架。

新视角

冲突解决是蔚蓝组织体系内的一个至关重要的板块。如果没有上司充当解决纠纷的中介,就需要开发一种新流程来处理冲突。在蔚蓝组织内,冲突解决基于同事连带感的人际关系。如果不努力打造良好的人际关系,就会发现这个流程很难奏效,或根本无效。

多数蔚蓝组织都以人性的某些基本假设为运作依据:员工都是很有思想,值得信赖的成熟人格,有能力并可靠,能对自己的决策和行为负责。在一个以这些蔚蓝假设为依据的职场内,清晰定义好的冲突解决流程,配合良好的实施培训,能给成员提供一套途径和技巧,用于淡定而优雅的处理不一致见解。

不同的组织历程阶段,产生了对冲突的不同见解和解决方案,以及实践方式:

红色组织

红色模式中,老板或领导者主要是通过行使权力来迫使他人保持一致性。恐惧是组织的粘合剂。一般来说,冲突是通过镇压、权力或统治来处理的,通过制定严格的规则以及惩罚的恐惧来强化权力。

琥珀组织

琥珀模式在一个层级金字塔结构和自上而下的命令和控制(什么和如何)体系中,对角色进行正规定义。首先重视稳定性,并致力于通过明确定义的角色和流程来维持稳定。

管理冲突的方法是回避或抑制。掌权者独裁的制定规则,并通常通过律法性行为保障执行。这个类型的组织通常制定强大的人力资源流程,用来管理成员和雇主之间的冲突和不满。

橙色组织

橙色模式, 中,虽依然存在着层级结构,但开始采用面向目标的管理(只定义什么;在如何做角度给部下更多的自由)。在许多橙色组织中,虽然有正式的冲突解决程序,但冲突往往得不到良好解决。虽然经常鼓励成员自己去解决分歧,但事实上冲突往往需要通过第三方的干预来解决。一般通过将问题提交给上司,或遵循人力资源规则和流程来完成。这些解决程序一般能给出一定程度上的、中立于冲突双方的第三方客观见解。

绿色组织

绿色模式依然使用经典的金字塔结构,但更注重授权。绿色组织有基于价值观的文化,包括正直、尊重和开放等原则。在促进合作、沟通、解决问题和起草满足基本需求的协议方面,投入大量精力。这些流程有时能消除冲突的根源。但当冲突真的出现时,可能需要很长时间才能解决,因为绿色寻求群体和谐与全员一致通过的解决方案。不过,硬性冲突通常最后还是由老板来解决。

蔚蓝组织

蔚蓝组织, 冲突被看作人性互动中的一个自然组件,如果能得到有心里安全的支持,一般会被看作是个健康而富有创造力的元素。被优雅而温和处理过的冲突,会为所有相关成员创造出新的可能性和学习收获(智慧)。在蔚蓝组织内,会定期投入时间去有意呈现和识别个人和小组环境内的冲突。一般运用复数步骤的冲突解决方法,每个人都接受冲突管理培训。冲突一般被局限在各个关联方、中介人、或某个被邀请做调节员的同事。这类调解员一般不负责强加某个解决方案。调节的焦点是帮助相关各方自觉找到解决方案。

实践中

靠组织文化支撑高效的冲突解决方法

冲突解决机制的建立和维持非常困难。这个流程有效运作的前提,是存在一种让成员感觉安全安心,并鼓励成员即使在情感上感觉到不舒服的情况下,还能理智的信赖依靠彼此的职场文化。

下面是很多蔚蓝组织都潜在运用着的,支撑冲突解决流程的职场文化中的几个基本原则:

  • 不可能改变他人。只能改变自己。
  • 我们对自己的想法、信念、语言和行为负责。
  • 我们不传谣。
  • 我们不在背后议论他人。
  • 我们一对一地解决分歧,不会把其他人拖入问题。
  • 我们在出问题时不推卸责任,埋怨他人。如果感觉到被指责,我们将其看作一种反思的邀请,沉思自己可能对该问题(或其解决方案)负有一定责任。
  • 我们聚焦于强项而不是弱项,聚焦于机遇而不是问题(正向思维)。

所以,除了准备一些冲突解决流程,还需要建立并维持其他一些构架来支撑这种根基文化。比如,很多组织都发现,建立一套共识的价值观,并将其翻译成具体行为,用于在同事社区中定义需要鼓励的行为,或明确不可接纳的行为,对文化维持很有帮助。很多蔚蓝组织还设置特别的会议,帮助与会者能站在完整人性空间(自我完整与集体完整)与对方互动,致力于觉察并安抚自大人格,保证所有人的声音都被聆听。比如,这可以通过用一分钟冥想启动会议,用轮流感谢言辞结束会议等来实现,也可以定义一个构造化决策流程。另外一个促进支撑文化的关键要素就是办公空间,一个让人感觉到安心的空间,有助于静寂反思,能滋养个体和集体完整性的空间。

如何识别冲突

在传统职场,人们一般会向某个上司报告冲突寻求解决。在自我管理组织内,不一致见解或冲突会在同事之间自行解决,一般基于一个冲突解决流程。同事互相依赖并指望大家之间的双向承诺和责任感。以此种方式依赖同事,有时可能会感到不安或不舒服。蔚蓝组织有时提供一些支持和流程,用来激发心理开放性和情感智慧(心之美德)的呈现。总体而言,蔚蓝组织分别运用了三种帮助解决冲突的方式。

  • 首先,开发一些能让成员将紧张感揭示呈现于表面的方法。
  • 然后,清晰定义一个冲突解决流程,能帮助成员在必要时,能安全安心的互相直面对方。
  • 第三,多数自我管理组织所有新人培训冲突解决与人际交往技巧。
发现紧张感

让一个人主动站出来对同事说,我们需要谈谈,这一般很难做到。一些蔚蓝组织运用一些流程,比如,定期组织一些小组会议、公司旅行、目标谈论会、以及价值观日,来促进缓解紧张关系的沟通。积极坦诚的呈现(指出)同事的问题,能帮助同事更好的将冲突看作正常而富有创造力的元素,看作是一种学会完整人性之多样性差异性(和而不同)之美的机会。这些方式都能鼓励同事分享自己的软弱之处,参见安全安心空间

案例:

  • ESBZ,在这个柏林的学校中,每个班级每周定时聚会谈论并处理小组内的紧张感和压力。会议由一名学生主持,他负责提示几条基本规则,用于保证此次谈论的心理安全(避免激化)。
  • 利根费尔德,每年一次,每个团队的成员都投票评估自己与其他团队协作的效果。结果会形成一个全司的情绪发烧图,揭示出哪些团队应该通过对话方式来强化自己的协调性。
  • RHD,支持一个双月例会,议题是职场的xx主义。所有感觉到公司需要引起注意的各种歧视(分裂,主义)萌芽的人,都可以自由参加。比如人种,性别,或其他各种歧视。
冲突解决流程

在自我管理组织内,制定一个清晰易懂的冲突解决流程,可以帮助成员积极发现并提出人际关系问题。典型的冲突解决流程包括:一对一谈论,由同事中介,由调解员中介。还有些组织通过团队或个人指导方式来处理事端。

比如 :

  • 第一阶段,两个人坐下来尝试私下解决。
  • 如果无法找到双方认可的解决方案,就指定一位双方信任的同事做调解员。调解员不会强加裁判。他或她只是支撑当事人自行得出双方认可的解决。
  • 如果调解失败,将召集一个与主题相关的同事小组。这个专家小组同样没有强加解决方案的权力。
  • 如果仍没有找到解决方案,创始人或CEO会被叫来做陪审员,为调节方增援力量(但依然不会做裁判)。
人际交往技巧培训

因有效的冲突解决技巧在自我管理组织内占有如此核心的地位,很多蔚蓝组织都会对全员培训人际交往技巧,以便大家都能优雅的处理冲突。新人通常在第一周上岗时,接受一些功能培训,包括:自我管理,深度聆听,建设性的处理冲突,打造安心环境。比如,ESBZ和布尔佐格这样的公司,会对同事培训罗森博格元帅的非暴力沟通

常见问答

以协作的方式解决冲突,而不是老板强加解决方案,确实可能花费时间。但蔚蓝组织信任成员能从整体人性和关心他人的角度出发,进行协同决策。这个特点从一开始就防止了许多冲突的发生。此外,许多蔚蓝组织广泛培训员工掌握有效的沟通和类似技能,让通过冲突催化的深度交谈变得更容易也更快。即使解决冲突确实需要一些额外的时间,但也会带来很多好处,比如成员会更快乐、更有主权感,这可以提高生产率。

在传统的公司里,当一个人不履行职责时,同事们只会抱怨,但会期待老板采取行动。在自我管理的组织中,人们必须站出来,直接提醒那些未能履行承诺的同事。这有时很困难或感觉不舒服。所以蔚蓝组织投入大量的时间和精力,为人们提供有效完成这项工作所需的技能和资源。

当两位同事之间出现分歧时,他们可能会试图将分歧提交给创始人、首席执行官或其他被认为拥有更大权力的人。在蔚蓝组织,以这种方式解决问题的诱惑被彻底抵制。代之以,提供冲突解决机制帮助同事们一起解决冲突。通过这种方式,成员了解到自己的声音是有价值的,感受到自己确实有能力和有责任,在无需老板干预的前提下,主动敦促和监督同事履行自己的承诺。即使有时会感到不舒服也会行动。最初,如果不能跟同事一对一地解决问题,就可以共同选择某个人作调解,同小组成员或CEO或创始人都可能会参与进来。但无论是调解人还是专家组都不能强加解决方案。当团队遇到麻烦时,也可以请求组织内其他部门或人的支持,但最终,参与者必须找到自己的解决方案,其他都是支撑和参考。

启发性实践案例

创新的课程和组织模式,培养了社区意识,鼓励积极的揭示并解决冲突。

ESBZ将一所大型学校分解成更小的自治单位,目标是在这些小型学校中创造一种社区意识。此外,所有教师和学生都接受非暴力沟通培训,每个班级每周都会在固定的时间段开会,活用这些和其他解决冲突的技巧,讨论和处理小组中的紧张关系。会议由一名学生主持,他执行一些基本规则,以保证讨论的安全。

海利根费尔德利用创新的管理实践来创造一种支持性的工作文化,在减少冲突的同时培养信任、同理心和同情心。

在海利根费尔德,每周二上午,所有350名员工都会聚在一起进行一个半小时的共同反思。每周都会有一个新的话题被提上议事日程,这个话题是有利于自我反省的最新话题。最近的会议反映了各种各样的主题,如冲突解决、处理失败、公司价值观、人际沟通、官僚制度、IT创新、风险管理、个人健康和正念。会议总是以一个简短的陈述开始,然后在小组中进行自我反思。每个小组都会选出一位执行基本规则的促进者,这些规则创造了一个可以安全探索、真实和易受攻击的空间。在小范围内,在同事的倾听帮助下,人们敢于深入挖掘,获得关于自己和他人的新见解。同事们每周都会置身于一个由基本规则所创造的安全空间,而这些规则要求他们作真正的自己。他们学会了用深厚的人性之光,用自己的力量和弱点之美来看待彼此。在这些会议中形成的信任、同理心和同情心会扩展到整个组织。

冲突解决 使用一种名为“直接沟通和达成协议”的冲突解决过程,这有助于各方达成协议。可以邀请一位调解人来支持协调,但协调人无权以上级角度强加一个决策。

晨星内部有23个团队(称为业务部门),但没有管理职位,也没有人力资源部门。同事们完全按照其历史早期确立的自我管理原则来运作。当第一家番茄加工厂建成时,克里斯·鲁弗与公司的第一批员工会面,跟他们确认希望如何合作。他们决定,应该用两个基本的组织价值观来激励晨星的每一个管理实践:成员不应该对他人使用武力,每个人应该履行自己的承诺。这些价值观是公司冲突解决流程的核心,在“同事原则”中有详细描述。这是一份概述晨星自我管理实践的核心文件。冲突解决过程(称为“直接沟通和达成一致”)适用于解决任何类型的分歧。这可能是对技术决策的不同意见、人际冲突或价值观的违背。具体来说,当一个同事认为另一个人没有发挥作用时,这也可以用于解决绩效问题。

不管是什么话题,这个过程都是从一个人要求另一个人达成一致开始的:在第一阶段,他们坐在一起,试图私下解决问题。发起者必须提出明确的请求(不是判决,不是要求),对方必须对请求作出明确的回应(用“是”、“否”或反建议)。

如果他们找不到一个双方都同意的解决方案,他们就提名一个双方都信任的同事担任调解人。该同事支持各方达成协议,但不能强行提出解决方案。

如果调解失败,将召集一个与主题相关的同事小组。该小组的作用,还是倾听并帮助本人形成协议。小组不能给当事人强加决定,但通常具有足够的道德分量,可以让事情得出结论。

最后一步,创始人兼总裁克里斯•鲁弗(chrisrufer)可以被召入该小组,以进一步加强该小组的道德分量。由于分歧是私下的,因此各方应在谈判过程中和谈判结束后遵守保密规定。当然,这一保密规定也适用于冲突的两个核心人物。他们必须自行解决彼此之间的分歧,不鼓励通过争取支持和建立敌对派系等方式来蔓延冲突。

冲突解决 公司制定了明确的基本规则,目的是创造一个安全安心的环境,并在自我管理团队的背景下建设性地管理冲突和愤怒。

RHD的每一个项目都由一个自我管理团队管理,平均20人,最多50人。这些团队被称为单位。RHD鼓励单位团队培养自己的目标感、自豪感和认同感。各单位负责管理组织自己全部行动。总部的中央管理人员保持在最低限度。总部的专业人员可以为团队提供咨询,但最终决定权仍在基层团队。在RHD,每个团队有个团队负责人(称为“部门主管”)。但单位团队负责人无权作出独裁决定,也不能单方面雇用或解雇任何人。

RHD组织运作,明确基于许多关于人和工作的基本假设之上。包括:1)所有人作为人都具有同等的价值;2)除非另有证明,否则相信人之处性本善;3)管理公司各种问题的好方法不只一个。

RHD为员工和消费者制定了权利和责任法案。法案的前两篇文章阐述了RHD的目标:创造一个安全安心的环境,建设性地管理冲突和愤怒。该组织确定了几个基本假设,这些假设指导着业务活动。其一是,我们可以遵循多种“正确”的方式或路径来做决策。因此,事实不只一个,不存在“真实”或“绝对”现实。每个人在一个情境中,都有他/她自己对现实的看法,以及他/她对最有效做事方式的看法。虽然冲突和分歧(或不一致)是可预料的,但在RHD不接受发脾气或其他敌对性愤怒表达。作为RHD社区的一员,重要的是能够做两件事:a)远离想表达自己最“正确”的欲望,以便倾听和尊重他人看到的事实和观点;b)区分思想(你头脑中的情景)和行为(你的言行)。

这份文件接着详细阐述了五种不可接受的敌意表达。第一种是“贬低言语和行为”,用以下术语描述:贬低言语和行为包括任何一种“有人认为这种行为损害了自己的自尊,并感到在暗示他/她不值得作为一个人存在”的言语或非言语行为。此类行为包括但不限于骂人、嘲笑、挖苦或其他“贬低”他人的行为。用诸如说话时翻白眼或以其他方式,否定他/她作为社区成员的重要性等身体行为,来贬低一个人,都是不可接受的。任何遇到这种敌对行为的人,都有权利也有责任将其作为一个问题公开揭发。敌意的其他表达方式包括“负面三角信息”、“遗弃威胁”、“不确认对方的真实情况”和“恐吓/发怒”,法案中对这些也都进行了同样准确的定义。

在团队之“上”,没有中层管理人员,只有一些支持多个单位的枢纽领导。总部的中心领导希望随时了解存在或潜在的重大问题。虽然他们可能会提供建议或帮助,但解决问题的责任和权限仍放在基层团队。

冲突在团队结构内由同事协同处理,但有时会取得区域教练或调解人的帮助。

在布尔佐格,护士分成10到12人的小组,每个小组在一个明确的小社区为大约50名患者提供服务。团队负责完成在类似传统组织中通常分散在不同职能部门的所有行政工作。最初的布尔佐格入职培训包括,解决冲突和由罗森博格元帅开发的非暴力沟通技巧。冲突是在团队内部协同解决的。例如,当一个人失去了团队的信任时,团队会先尝试找到一个双方都认同的解决方案。如果这不起作用,该组织将召集其区域教练或外部调解人进行调解。几乎在所有情况下,调解人的出现都会带来解决办法。在某些情况下,个人和团队达成一些共同的承诺,然后再给一次尝试机会。在另一些情况下,经过深思熟虑后,这个人会发现,信任已被不可挽回地打破,并明白是急流勇退的时候了。如果无法达成一致,作为解决问题的最后机会,团队成员可以请创始人乔斯德布洛克进行调解。在极少数情况下,即使这个调节也会失败,这时团队就可以要求发起人终止合同这个人的合同(法律上,发起人是唯一有权这样做的人)。

相关话题

注释和参考文献