薪酬与激励

这里讨论确定薪酬的方法流程,薪酬由谁制定,激励的种类,以及薪酬不平等的课题。

新视角

蔚蓝组织中,不仅确定薪酬的方式不同,薪酬的性质和重要性都变得完全不同。蔚蓝组织在薪酬方面通常表现出以下特征:

  • 成员以同事为标尺决定自己的工资。
  • 基本没有个人或团队激励。因为蔚蓝认为,激励会分散人们对内在动机的注意力,并导致行为脱逸目标。
  • 不一定要刻意建立一个明确的平等性薪酬结构。蔚蓝组织似乎在努力减少薪酬差距,在当今在许多传统组织中这种差距有时很极端。蔚蓝有一个特别关注的底线,就是确保最低收入者的收入能足以满足生活基本需求。

作为对比,将早期组织的薪酬和激励总结如下:

红色组织

红色模式中,老板的特权是,可以根据突发奇想自由决定增加或减少成员的工资。没有正式的薪酬谈判流程,也没有任何正式的、有文件记录的激励流程。

琥珀组织

琥珀模式中,报酬通常是固定的,并根据成员在等级制度中的级别(或其他固定的地位标志,如个人的学历)来决定。没有个人工资谈判,没有激励措施。“同工同酬”。

橙色组织

橙色模式中,开始出现一些关于基本工资的个人协商,人们一般都适配在某个工资等级。老板有一定的自由,可以在一定范围内增加某人的工资。橙色坚信个人目标和激励措施。如果人们达到预定的目标(一个级联的理想情况下的目标或预算系统,以打造强有力的股东价值创造机器),就能得到坚实的奖金。收入高低的巨大差异被认为是完全可以接受的,因为橙色认为差异是对人们的优点才能和贡献的直接反应。

绿色组织

绿色模式相信合作与竞争同样重要:个人激励开始被团队奖金所替代。人们试图缩小职场中收入高低的差距,例如,通过定义首席执行官薪酬与组织中的中等(或最低)工资之间的最大倍数来限制差距。

实践中

谁/如何决定薪酬

在传统组织中,薪酬通常根据组织的层次结构决定。一般来说,老板可以决定给下属加薪,但通常需要人力资源(或机构)的咨询或批准。在自我管理的组织中,在没有老板的情况下,工资和其他类型薪酬的决定方法是,利用同类工作的同事做对比衡量而进行调整和设计。似乎有两大类系统:基于排名的系统和基于自我定义(基于建议)的系统。[这两种方法,并不依赖于自我管理结构,也都可用于等级制度体系中。]

基于分级的薪酬体系

在某些公司,如W.L.果尔或霍尔万,由成员就那些自己最密切合作的同事的贡献效果做出排名或评估。根据这个输入,把人们分成不同的工资级别--通常是通过系统算法或选举产生的委员会评议。那些被大家评价为贡献更多的人,会发现自己置身于更高薪水的团队;那些资历较低、经验较少的同事自然会倾向于进入薪水较低的团队。这是一个简单易懂的过程。不仅仅是一个人(老板)来评估,而是由成员的许多同事来影响这个评估过程,所以由此产生的工资会更公平地反映个人的贡献。

这种制度会导致工资逐年波动(上升或下降),因金额取决于人们的贡献。在许多国家,劳动法禁止工资下降,于是需要对这种方法进行调整改进。例如,把系统改进成只用来辨别哪些同事应该加薪。或者,采用一个设置了最低固定工资的系统,波动主要通过个人奖金来实现,就可以上升或下降。

(基于建议的)自定系统

蔚蓝中更具主流的做法是人们自己定工资,并根据同事的建议来调整。通常一年一次,人们会提出自认适合自己的加薪方式,并附加这个建议的理由。这些输入由许多同事(例如,一个选举出来的薪资建议小组)审核,小组根据同事之间的对比,对该提案给出个人建议。提出的成员有权选择是否遵循这些收到的建议,并将自己的选择决定公之于众。如果薪资建议组对此有异议,还可以选择报告一个冲突的发生,并调用蔚蓝预制的冲突解决流程

传统上这些都是由老板决定的,所以会出现很多讨价还价、谈判、抱怨和“剥削”,蔚蓝的这个自定过程则减少了这些负面要素。如果人们对自己的薪水不满意,可以简单地决定提高自己的工资。但如果他们决定完全忽略那些对比关系同事的建议(比如关于合理性),可能会面临自己选择的后果(受到通过冲突流程的挑战)。

激励的运用

在蔚蓝范式中,人们看重内在动力而非外在动机。只要能挣到足够的钱来满足基本层面的需求,此外最重要的收获就是工作的意义,自己是否可以在工作中表达自己的才华和抱负。在《驱动力》一书中,丹尼尔·平克对这一问题进行了大量的研究并得出结论,在当今复杂的工作环境中,激励措施大多起反作用,都在降低而不是提高人们的绩效。

因而,蔚蓝组织通常不设计明确的个人和团队层面的财务激励措施。成员都没有业绩指标或激励措施,甚至销售人员,也很少有个人奖金或股票期权。不过,在利润丰厚的年份结束时,会将部分利润分配给所有成员(有时按照基本工资配比,有时则每人都分配相同的固定金额)。另请参见股东

缓解不平等

通过不使用或减少奖金和股票期权,能减少薪酬不平等,因为在当今财富500强企业中,薪酬不平等大部分都源于丰厚而奢侈的首席执行官奖金和股票期权。一些蔚蓝组织还会有意识地努力降低基本工资的不平等。如AES和法维,车间操作员改为月薪制而不是小时工资,消除了蓝领和白领工人的区别。同工同酬。

常见问答

建议流程(如果需要,还可以配合冲突解决机制)通常可以防止成员给自己加薪过高的情况。但有人可能会问:“有什么机制能阻止一种(甚至是无意识的)集体共谋,即每个人都给自己大幅加薪,从而使整个组织的工资总额膨胀到可能损害股东甚至组织目标的境地?”但事实上,在那些已经率先使用自设薪酬的先锋组织中,这似乎没有成为问题。他们的做法如下。

  • 在一些组织中(如加州的晨星),每个人都需要根据外界的人才市场价格来衡量自己的薪水。例如,他们制定了一条经验法则,即工资不应高于行业平均水平的110%。成员都有觉悟知晓:如果自己的工资太高,将会减少组织的投资和未来发展,进而使组织无法实现目标,或对股东不公平。

  • 许多接受调研的蔚蓝组织的收益利润都很好,并且在利润分享方面做得很好(法维I的员工通常以这种方式获得相当于17-18个月的工资)。因此,我们的想法是让基线薪酬与行业保持一致,然后在利润允许的情况下,通过利润分成的方式补足工资。这个方式可以降低成员试图提高基本工资的动机,同时也让大家知道,在经济不景气的时候,如果基本工资不膨胀,工作就更有保障。

  • 还有一些组织(如法国北部的法维)发现,对整个组织设定一个简单的经验法则也很有用:组织的收入分解为工资的X%,材料成本的Y%,投资的Z%,以保证利润的P%健康成长。每个成员都把这条规则当作常识来接受。这是透明利润分享的根据。例如,如果集团需要,每个人都可以主动降低工资来保持这些参数的比例均衡和组织健康。

当一些信息是秘密的时候,就容易产生谣言。为什么工资信息会成为秘密?可能是害怕有些人会对某些信息感到震惊,并声称工资分配不公平。

从坦诚蔚蓝的角度来看,不应该害怕和避免这类敏感话题的讨论,而是以富有成效的方式引导沟通。这些话题有助于揭示未说出口的隐含问题和隐藏的不满。这个方式可以作为流程的一部分,在处理他们之间的人际关系和金钱关系的过程中,帮助成员成长。或许,薪酬透明化确实也有助于是为了纠正一些明显的不公平情况,因为可能会随着时间的推移而出现不公平现象。

因此,许多组织选择将信息完全公开。(社交媒体应用程序制造商巴佛甚至在网上公布了每个人的薪水)。一些组织,比如番茄加工公司晨星,已经选择在组织内部公开加薪比例,但不公开基本工资。这可能是组织走向完全透明的中间步骤。

有几个记录在案的自我管理组织的例子,在这些组织中,同事们自愿决定暂时降低工资,以度过经济低迷期,从而避免不得不裁员。在自我管理的组织中,倾向于公开分享所有信息,在财务问题上,人们通常都有很高的成熟度和素养。在传统的组织中,当收入下降,组织面临严重亏损时,人力资源部通常会秘密制定裁员计划。在自我管理的组织中,每个人都看到风暴即将来临。在某个时刻,有人召集每个人(或者在一个大型组织中,可能会邀请组织的某个部门)参加会议,说:我们该怎么办?从这个群体中,解决方案出现了,在许多情况下,这只是归结为每个人都同意暂时减薪(通常最高工资的人减薪比例更高)。

里卡多·塞姆勒的畅销书《特立独行》(Maverick)使巴西公司Semco成名,该公司已制定了一项“自愿风险计划”,将此类减薪制度化,以在危机时期保护公司(巴西在过去几十年中一直倾向于此)。员工可以选择风险工资计划。他们减薪25%,如果公司有好年景,他们会得到一笔补助金,将薪酬提高到125%。如果公司经营不善,他们只能拿到工资的75%。由于好年景大于坏年景,这笔交易有利于愿意冒险的员工。

自我管理

自我设定或排名工资是自我管理的一个关键要素:在传统的层级结构中,老板决定下属的加薪和奖金;但在自我管理系统中,有必要升级到同级薪酬机制。

[不过,基于自我设置或排名的系统也可以在传统的层次结构中实现。这个做法,可以为组织届时从根本上用自我管理机制取代等级制度做准备,是可行的第一步。在一个不具备完全自我管理能力的组织中(例如,其董事会还不能接受该组织放弃金字塔结构),可以尝试先从老板与下属的关系中,通过实施这种蔚蓝色彩的薪酬制度,来让出一些领导权力,创造更多基于团队协作精神的习惯,这也是转型准备的一个重要起步。]

整体人性

当组织内存在一个老板能决定成员的薪水时,大家很容易因为想取悦那个老板,遵从他们的期望,而不坦诚的说真话。单如果不是由一个人,而是由同事中的一大群人来衡量成员的工资增长时,大多数人都自然会放松下来,更真实地表现完整的自我。通过这种自我设定或基于排名的薪酬机制,可以帮助同事更容易地基于完整人性参加职场,表达真实自我。

这也能帮助我们更好的站在成熟人性的立场上,看待薪酬。传统的老板-下属关系往往会促使员工表现得像个顺从的孩子,而老板则像控制孩子的父母。基于自我设定或排名的薪酬体系,会让这些关系瞬间消失,回避了许多围绕薪酬决定的策略、讨价还价和抱怨,让每个成员都被迫采取成人对成人的立场(促进人性成长)。

进化目标

[进化目的和薪酬机制之间的有机关联,在危机时期可能会更好的显现出来。多个记录在案的自我管理案例表明,在经济严重低迷的情况下,蔚蓝员工会自愿临时减少薪酬,以避免下岗。在自我管理的组织中,同事通常具有较高的财务知识、信息和成熟度,他们选择为挽救同事的工作,为了维持组织利用其所有技能和资源实现其目标的能力,而自愿贡献自己的部分收入。]

[蔚蓝组织的前提是,信任成员在达到基本需要之后,主要的工作动力是来自诸如追求个人和组织目标等内在因素的激励。因此,成员往往不会将薪酬看作第一关注点和动力,这也包括典型的橙色甚至绿色经常使用的额外的激励。]

启发性实践案例

巴佛通过基于建议流程自行设定薪资的机制,实现了彻底的薪酬透明性。

薪酬内涵

巴佛设置薪资的过程,包含5个组成部分:

  • 基本工资: 针对每个岗位类型设定一个基本分级
  • 地区补贴: 基于不同地区的生活费标准(采用数字分级评估机制)
  • 家属补贴: 给考虑到所有养育家属的零花钱,包括孩子,双亲,配偶等
  • 旅行补贴: 旅行有助于扩展角色能力、领导力,并能提高寻求同事建议的频率
  • 经验补贴: 重视同事随时间积累的技能和知识的增长量
建议流程

每个人都可以调整这些组成部分中的任何一个数额,使之符合直接的情况,这个公式作为一般准则来参考。例如,对于地区差价组件,如果您居住在C类地区,但要在相当多的B类城市旅行几个月,那么就可能会决定采用这两个城市之间的某个数额。

薪酬回音壁

此流程一个关键要素是“薪酬回音壁”。这是由团队成员轮流组成的工作队,他们的作用是从更高的视角协助采用找到自己薪资调整的平衡点。

回音壁能通过各种方法,帮助每个人的工资调整找到平衡,这可能会视情况而定。其中一些方法包括:

  • 建议团队成员,可能会在尚未被征求或听取意见的情况下,就主动对某人的薪资调整提供有用的观点
  • 通过公开的讨论和建议来培养透明度
  • 在建议过程中鼓励诚实,虽然这有时可能是挑战性的建议(例如,如果有人觉得某个工资调整涨幅太高)
  • 感觉到一些调新的不平衡点(或调薪需求)

建议工作队会关注整个公司的薪资调整情况,以帮助整个过程保持健康并始终能鼓舞人心,并寻求在所有看法之间的平衡,以及与公司整体财务状况之间的平衡。

透明性

巴佛内每一位同事的薪酬都是公开的,不仅是对同事们公开,甚至也对外部世界公开。[1]

成员根据4个简单的提问自行设定工资

在埃尔布达勒(Elbdudler,精灵的意思)同事们使用以下4个设问来引发反思和自我校准,并据此自行设定工资:

  • 我需要什么?
  • 我在埃尔布达德勒以外的市场价值是多少?
  • 我的同事挣多少钱?
  • 公司能付得起多少钱?

所有的薪资选择都是公开的。到目前为止,还没有人做出离谱的选择。如果有人要求很高的薪水,同事们可以让他或她提出一个建议,如何让公司赚更多的钱。那个想要高收入的人需要负责制定营利计划。[2]

薪酬与激励 霍尔万是在背后支撑霍尔模式的一家小型咨询/培训公司。该组织使用一种排名机制,来支撑一种划分同事工资级别的算法。

霍尔万的同事每年都会为所有同事填写一份调查问卷,只包括两个问题:

  • “这个人比我贡献更多还是更少。”(按-3到+3的比例)
  • “这个人很适合评价我。”

然后通过一个简单的算法来快速搜索答案,将同事分成几个工资级别池。经验越丰富、知识越渊博、工作越努力的人,收入越高;经验越低、资历越浅的同事自然会被吸引到收入越低的工资池内。

薪酬与激励 薪酬数额由成员自我提议的,由选举产生的薪资委员会对此提出建议并进行校准,如果需要,还可以使用冲突解决流程来协调有反对意见的数额。

在晨星工作的所有成员,会一年一次,跟所有的同事一样,自发的写一封信,阐明自己认为应该给自己的公平加薪数额以及原因。在波澜不惊的一年里,你可能会只作些生活成本调整。但如果觉得自己承担了更具挑战性的角色或做出了特殊贡献,就可以选择更高的加薪比例。成员将从自己的CLOU同事(成员在一年前与之签订一对一合同的人)那里收到基于同事的反馈意见,与被反馈者所负责工作的绩效指标相关的所有数据备份,也会作为附件放在反馈中。

然后,成员将自己收到的信分享给少数被选入薪酬委员会的同事(公司在四个物理地点各有一个这样的委员会)。委员会的工作是审查收到的所有信件,进行校准并提供反馈。这个小组反馈可能会告诉某人,你对自己的成就过于谦虚,你应该考虑加薪。或者也可能会告诉某人,与你的同事相比,你给自己的加薪似乎偏高。该委员会只有咨询权,不能强行作出决定,但据了解,定薪流程是晨星“达成一致”流程的一部分。如果你选择无视委员会建议你降低加薪的建议,委员会可以选择启动一个与成员达成一致意见的流程(冲突解决流程),创造一个空间和时间,来更深入地探讨该成员和委员会的评估分歧,帮助成员和委员会之间达成协议。

晨星的经验和事实证明,人们非常善于为自己评估公平的薪酬。在任何一年,大约有四分之一的人会选择高于生活费调整的加薪。但全公司只有少数人收到认为他们的加薪目标可能过高的反馈。[3]

通过美妙的合伙人之间直接对话来确定薪酬。

在小型组织中,设定工资和征求建议的过程可能涉及到每个人。所有同事都可以聚在一起开会,讨论并表彰成员的贡献,并依次决定每个人最适当的工资水平。

觉察!公司总部位于荷兰阿姆斯特丹,是一家组织发展咨询行业的四人合伙企业,他们以上述方式设定薪资。(注:撰写本文之后,这家公司的结构和流程发生了改变,但这些内容仍然具有相关性和启发性)。每个季度,这四位合伙人都会聚在一起进行一场期待已久的讨论。

会议从传统的业务更新开始——讨论客户活动、重要事件和上一季度的关键数据。接下来就是这个美妙(敏感)的部分:每个合伙人依次分享对自己上一季度贡献的看法,包括他所做的工作、领导的项目以及他对伙伴的支持情况。当一位合伙人发言时,其他人可以插嘴补充任何未报告的贡献,给予表扬或提出关键问题。当小组每个人都讲完并感觉到每个人的贡献都得到了倾听和尊重,然后每个人都会停下来默默地反思薪酬问题。上个季度的收益如何在合伙人之间分享,以反映每个人的贡献?

片刻后某位合伙人会用一个提议打破沉默。有时候,这个提议感觉恰到好处,当场就会被接受。更多时候,它会引起讨论:我觉得我在这里的贡献或你在那里的贡献应该得到更高的认可。合伙人们都承认,现金到底将如何分配,不是本次谈话的最终目的。这种讨论有着更高的目的:确保每个人都觉得自己的贡献得到了充分的重视,主观和客观(内部和外部)的观点(我所知道的和其他人所感知的)得到同步。这是一个开放、信任和承认人性脆弱属性的练习。这四位合伙人报告说,他们总是带着一些紧张的情绪进入讨论,离开会议时则带着深深的感激之情(以及自发的群体拥抱),因为他们感觉到一种运作在深层倾听和信任的伙伴关系。[4]

薪酬与激励 RHD采取一系列措施提高最低工资,减少工资不平等

总部位于费城的非营利机构RHD的原则是,当有加薪空间时,首先应该不成比例地优先考虑提高最低工资。首席执行官的工资上限是公司最低工资的14倍。人们可以争论这个倍数——是过高还是过低?―但RHD引入了一个巧妙的转折点,将最高工资的上限比例对比基数设定为最低工资,而许多绿色组织目前都是以平均或中挡工资为对比基数。于是确保了即使是资历最低的同事,也能挣到足够的钱过上体面的生活,这非常符合首席执行官和领导层自身的利益。除了直接关注初级工资外,RHD还设立了一个奖学金基金,为工作人员提供接受正规教育的机会,增加他们的收入潜力。还建立了一种配套货币:RHD等值美元。允许收入较低的同事通过相互交易和与当地社区进行交易,来增加获得商品和服务的机会。

薪酬与激励 戈尔使用由两个小组对比校准的排名系统来决定薪水。

贡献评估流程

每年一次,在每个团队中(通常由10个人组成,功能大致相同),每个人根据他们的过去和预期的未来贡献,将其他伙伴从1到9进行排名(与霍尔相反,成员不会将自己排在列表中)。这个过程已经系统化自动化了,在电脑表单上,成员可以在每个人旁边添加一条评论,另外还可以评估每个伙伴对组织文化的共鸣度是“高”还是“低”。

由一个小型委员会(通常是团队领导、兄弟团队的领导和人力资源部)非常详细地审查汇总结果。在他们的讨论中,可以改变成员排序。比如,约翰最终在总名单上排名第二,但这感觉太高了。委员会成员会怀疑这是否真是一个忠诚的投票。委员会可以决定把约翰降到第四位。

委员会结束后,每个团队领导都会与自己团队的人分享收到的反馈意见。但这些并不是确切的排名。只是大约“在顶部”、“中间”和“底部”。(如果一个人持续处于底层,讨论就会发生:他是否更合适其他的岗位?需要培训吗?或者需要退出公司?)

定薪流程

随后,一个薪酬委员会追随贡献委员会的脚步。他们绘制得到贡献排名的10个人一组的工资曲线,看他们的工资是否与贡献相符。如果需要,委员会将作出适当的薪酬修改。

透明度

戈尔的工资没有透明度。如果委员会成员的工资正在被讨论,他或她将看不到与自己有关的数据。

激励和利润分享

戈尔没有激励或年终奖。作为利润分享的一部分,每个人都得到公司的股份。例如,一个在英国挣5万英镑的成员,可以额外得到5万英镑的股票。利润分成与基本工资成比例(根据本年工资和最近3年的工资,按一定公式计算)。因此,即使你的团队亏损或营利很多,都不会影响你获得的利润分配,这是为了强调“同舟共济”感。[5]

薪酬与激励 从算法模型,到基于建议流程的开放式薪酬设置的进化。

摘要

2014年9月,汉诺向团队其他成员公开了所有团队成员的工资信息。

在试用了一个基于算法的模型之后,截至2015年6月,汉诺已经采用了一个基于建议流程的自我设定式薪酬模型。用创始人乔恩·雷的话说:“只要我们在制定薪酬的过程中做到财务完全透明、尊重个人、同事评议和自律,就可以相信员工能为自己和团队设定一份合适的薪酬。[6]

汉诺自定工资流程

大致工作原理如下:

  • 为了确保财务透明,所有的工资都会公布给团队(又称“船友”)。
  • 每隔3-6个月,汉诺会就财务状况举行一次公开简报会,向“船友”就未来一段时间的薪资方向提供建议——针对这些建议,成员可以自由提出质疑或置之不理。
  • 在一轮轮的反馈和讨论后,每个“船友”将自己未来3-6个月的拟议工资提交给建议流程。
  • 在进一步的反馈和讨论之后,每个“船友”可以调整(或不调整)自己原来的薪酬提议。
  • 新的薪酬也会公布给整个团队。
  • 只有在认为有损害公司利益的真正风险的情况下,才可以拒绝成员的薪资提案。
汉诺之前所用算法模型的缺点

以前基于(基于缓冲区模型)的算法系统使用了基于角色、专业知识和位置的加法/乘法因子,以及一个创建者组件。汉诺很快发现这个模型要么应用起来很麻烦,要么产生的结果似乎与目标背道而驰。

最难调整的是如何及进行权重,让在投资于个人发展(新技能/专业知识)和提供战略业务价值(如网络、业务发展)方面的“船友”获得适当的回报。此外,事实证明,在这样一个僵化的模型中,很难考虑到诸如地理位置差异等因素,也很难确保公司对有家属的“船友”保持足够的吸引力。

此外,创始人因素被认为是不公平的(创始人本人也这样认为),特别是因为这个角色对薪酬公式本身拥有决定权,因此在某种程度上不受制衡。

更多信息

汉诺的在线日志记录了这次进化过程及其进一步发展的细节。[7]

沃夫使用堆栈排序系统确定薪酬。

沃夫是一家领先的视频游戏开发商和分销商。该组织每年一次,会指定一个成员组成的小组(小组每年都有变化)与公司的每个人面谈,要求员工针对在过去一年与自己共事的每个同事的状况提供反馈(此信息主要用于建设性反馈),并要求员工根据以下四个指标对自己所属项目/产品组的每个成员进行排名:

  • 技能水平/技能
  • 生产率/产量
  • 团体贡献
  • 产品贡献

这些指标以相等的权重,被用于编制某个团队中所有员工的堆栈排名。团队内部的排名完成后,这些信息将汇集到整个公司中,并用于确定薪酬。该体系基于这样一种信念,即这四个指标可以用来确定“公正”的薪酬,这四个指标最好是通过基于同事的评估过程来确定(鉴于公司扁平的组织结构,公司认为不太可能被偏见影响)。[8]

相关话题

注释和参考文献


  1. Courtney Seiter, colleague at Buffer, May 2015 ↩︎

  2. http://www.mopo.de/geld/deutschlands-coolster-chef-er-laesst-mitarbeiter-selbst--ueber-ihr-gehalt-bestimmen,5066776,29007608.html ↩︎

  3. Gary Hamel, “First, Let’s Fire All the Managers,” Harvard Business Review, December 2011, http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers. and interviews Frederic Laloux at Morning Star Self-Management Institute. ↩︎

  4. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 130. ↩︎

  5. http://www.managementexchange.com/story/innovation-democracy-wl-gores-original-management-model and personal interview Frederic Laloux with Gore leader, April 2015 ↩︎

  6. https://logbook.hanno.co/choose-your-own-salary/ ↩︎

  7. Source: https://logbook.hanno.co/choose-your-own-salary/ ↩︎

  8. Valve Handbook for New Employees; 2012 ↩︎