变化管理

本文讨论传统的“变化管理”与蔚蓝模式下变化管理过程的区别。

新视角

在橙色的机械式范式中,组织被视为固定不变的系统。这些系统没有内在的改变能力。所以必须从外部施力。这就是高级管理层的作用。他们负责确定变革的必要性,确定变革将如何实现,并确保变革发生。

蔚蓝前组织是建立在这些旧模式的基础上,所以推动变革确实很不易。这些早期范式将变革视为不幸的结果,或管理失败的结果。传统管理层的工作是为了预测和/或控制未来,这当然会带来令他们吃惊的结果。他们认为现实应该符合一个执行良好的预算和战略计划。如果结果不如意,管理层往往迟迟不承认他们的失败。当他们最终承认说,在追求自己的计划时,周围的世界已经发生了变化时,往往会对自己所见到的现实感到不安。于是感觉到必须再次采取果断行动,才能弥补损失的时间。进而导致进一步的紧急施压。

他们认为改变是痛苦的,但一旦完成,一切都会好起来。因此,会赶紧重新设计组织的机构。人们会抵制强加给自己的变革,这毫不奇怪。为了克服这一点,管理层可能会迫不及待的利用成员的恐惧,来迫使大家做出迅速反应,或将责任推卸给敌对的竞争力量或威胁组织生存的巨大环境压力。

因此,早期模式的变革,往往发生在一系列的强制“跳跃”中。而不是如大自然般的流动性过程。变化成了从一个相对静止状态到另一个相对静止状态的一系列离散的、通常是破坏性的运动。

相比之下,生物系统似乎有能力感知环境的变化并从内部自发适应。在森林里,没有一棵头树计划并命令其他树木在没下雨,或春天选择提早到来时该做些什么。此时此刻,整个生态系统都会自发做出创造性的反应。蔚蓝组织以类似的方式处理变革。人们被鼓励去做他们认为需要的事情。他们不受静态的职位描述、固定的上下指令汇报关系或职能纪律的限制。他们会对组织生命过程中出现的非线性变化做出创造性的反应。蔚蓝模式内的变化是意料之中的,总是自然而然地发生。[1]

有关早期阶段如何经历组织变革的更多信息如下:

红色组织

红色组织中,变革由老板指挥。红色组织通常能在混乱的环境中迅速适应,因为领导者可以在必要时通过恐吓来发起迅速的变革。变革通常包括对威胁和机遇的直接反应,而不是对更为渐进和长期(尽管同样重要)发展作出的反应。很少有人注意到或注重于随着时间的推移,来逐渐改变根深蒂固的成员行为模式。

琥珀组织

琥珀模式认为,世界在本质上是(或应该)不变的:昨天真实的事物和道理,在今天和明天也应该是真实的。组织是围绕着一个有序结构以及一个正式而稳定的过程而构建的。变革主要是通过小的改进提高现有流程和习惯的卓越性。琥珀组织可以表现出对变革需求的强烈抵制,尤其是当变革的性质威胁到意识形态界限或社会规范时。当外部力量确实要求变革时,变革会自上而下发生,几乎不考虑如何适当的计划变革以尽量减少阻力。从这个意义上讲,几乎没有什么“变革管理”可言。

橙色组织

橙色组织更容易接受变革。创新是超越竞争对手的关键。唯一不变的是变化。不幸的是,橙色组织的结构通常是层次金字塔,可能不利于改变。因此,对变革的不断追求,遭到组织静态特质的阻碍时,就带来了各种“变化管理”以及帮助组织克服内部变革阻力的工具和咨询行业。[2]

在橙色,对变革的主流观点基于工程学。认为变更的典型步骤(例如,重组、重构、品牌重塑、重新定位等)都诊断当前状况,设计预期的未来状态,然后规划从这里到那里的变革历程。对于大型变革项目,这可能涉及多个项目、项目里程碑和一个向最高领导层报告的中央“项目办公室”。这种变革计划通常由一个由高级管理人员或“精英”组成的小团队去实施,有时还需要外部顾问的帮助。推进小组的计划得到高级管理层的批准后,就负责在整个组织内进行沟通。变化通知内容通常带有一些“燃眉之急”类信息(“我们必须现在就行动,否则就注定要失败”),因为他们需要利用恐惧为变革提供必要的动力。橙色组织常见的“驱动变革”一词,栩栩如生的反映了将组织比作机器的橙色隐喻。换言之,变革是强行改变人,而不是通过人创造改变。

绿色组织

绿色组织 尝试获得更多的共识。只由少数人设计未来的状态和变革活动,与绿色的授权理念不符。会吸引更多的人参与其中。可以采取大型小组研讨会和创新促进技术(例如,欣赏性调查、理论U、开放空间等)的形式,吸引大量同事参与变革设计。为了给集体智慧的有机过程腾出空间,组织会在讨论期间,暂时停止日常的等级结构而平等协商。谈论后再将结果反馈到传统的层级结构和流程中。让更多的同事参与变革计划,虽然可能会让高层领导感到有风险(如果团队偏离了我们希望的方向怎么办?),但往往会提高成员的认同度,并通过捕捉集体智慧的洞察力,改进对未来的设计。

实践中

在进化主题的蔚蓝组织中,变化管理已经不再是个问题。变革往往更自然、更持续地发生,不需要太多的刻意的努力或管理。变化成了一个进化的过程,可以由任何人发起并由每个人管理。随着组织的发展,它每天都在变化,很少需要进行重大的改革或重大的变革管理计划。蔚蓝组织内不再存在用来单独推进变化的管理过程或项目。

持续变化

如果把蔚蓝组织看作是一个活的生命体系统,就很容易理解变革是如何在其内部自然展开的。生物系统有感知环境变化并迅速适应的能力。那些反应充满创造性。蔚蓝组织以类似的方式处理变化。人们可以自由地按自己感觉到的需要来倡导或自觉行动引导变化。成员不受静态职位描述、汇报关系和职能部门的限制。他们可以对新出现的事件做出反应。蔚蓝组织中的一些嵌入式特定流程和方法,为人们提供了空间和支撑,支撑每个人都积极倾听组织目标以及组织作为生命体的变革需求。当每个人都能自由地感觉到变革的必要性,并付诸行动,变革就是一种既定的改变。变化会自然、无处不在、时时刻刻的发生,几乎不带来巨大的痛苦和努力。(上述更传统组织的那些)重大的颠覆性变革努力基本上消失了。

需要发生巨大变化时

即使在需要大规模变革的罕见情况下,蔚蓝组织也能自然的邀请所有受变革影响的人参与决策,共同确定适当的应对措施。在大多数情况下,蔚蓝组织会支持建议流程,即使这意味着包括整个组织。经验表明,在大多数情况下,同事们在参与即使带来痛苦的决定时,都发挥着成熟个体的作用,并能带来据有独创性的解决方案。

参与者众多的项目,可以使用预制的大型团队流程,如理论U、鉴赏性探究、开放空间或其他方式,来有效地展现集体理解,并明确未来愿景。变更项目需要在多大程度上进行正式的规划和跟进?在蔚蓝范式通常认为,正确的做法是形式服从功能。例如,如果存在许多相互依赖、非常紧迫的期限或高风险,则可能需要更正式的规划和后续行动。而在其他情况下,则只需要对未来有一个共同的、明确的认识即可。通常由一群人发起必要的项目,来体现集体的愿景。如果这个努力失败了,系统将自我纠正:会有人站出来大声说话,启动进一步的改变。

常见问答

蔚蓝组织倾向于不断适应环境中的微小变化。但有时组织也可能出现无法适应随着时间推移而形成的一些变化。也会发生突然的外部冲击(比如,最大的客户破产,或者关键的监管变化)。在这种情况下,会呼吁暂停费时的建议流程,由一小群人甚至一个人迅速做出决定。不过,要保证所有人都清楚的知道,这种暂停是暂时的。见“危机管理”。

蔚蓝注重的三项突破都支持一种更流畅、更有机的变革方法,这使得刻意的“变革管理”在很大程度上无关紧要。

自我管理

自我管理鼓励每个人意识到什么时候需要改变,并采取必要的行动使之发生。人们不再等待上级命令自己改变。

整体人性

同事在工作中自我表现得越完整,他们就越能感觉到环境的变化以及组织的目标可能要求什么。一个让人感到安全和信任的环境,也会支撑同事们更容易接受变革,尤其是当提议的变革可能有风险或痛苦的时候。

进化目标

早期的组织模式(预测和控制)认为,需要由高级管理层决定组织的目标应该是什么,并启动实现这些目标所需的变革计划。在蔚蓝组织中,只要人们的行动是以“倾听”组织目标和感知/响应环境的变化为指导的,就不需要“变化管理”。

启发性实践案例

在布尔佐格,变化会道法自然的有机发生。

布尔佐格的创立,不仅仅是因为不满于现状而尝试做些什么:荷兰的社区护理公司将一个高尚的职业,分割成一系列毫无意义的任务。它也产生于一种崭新的、更广泛视角的邻里关怀。护理的目的不只是注射药物或更换绷带,而是尽可能帮助人们拥有更丰富、有意义和自主的生活。在这个宽泛的定义中,布尔佐格在不断进化,不断朝向自己感觉到使命呼唤的方向进发。

例如,不久前,一个在乡村的护理小组想出了一个主意:为病人提供一个寄宿服务,让病人的主要护理家属能休息一下。对于大多数病人而言,只负责提供医疗服务,但其他人——通常是患者的丈夫或妻子,有时是患者的子女——是实际上的主要看护人。丈夫或妻子,通常也是老年人,由于病人的持续护理而精疲力尽,有时一天劳动24小时也并不罕见。如果压力过大,护理者也会生病。

一群护士想到,如果我们能有一个地方让病人住上一两天,甚至一个星期——一种床、早餐、午餐、晚餐和看护组成的服务——这样他们的主要看护人就可以休息一下,那岂不是太好了?一个护士继承了农村的一个小农舍。团队一起把它改造成了布尔佐格的寄宿服务房。

在随后的公司静修会上,这个团队向所有同事介绍了自己的理念。不过,这不是强制推广,而是留给各个团队自行决定,如果他们觉得自己也有必要建立寄宿服务,就可以借鉴。布尔佐格内没有任何人站出来推进,甚至创始人乔斯德布洛克也没有以公司的名义打电话说,“是的,这符合布尔佐格的目标,所以我们将创建几十个寄宿服务,我们将分配这个数额的预算”,或者说“不,这不在布尔佐格的目标范围之内。”寄宿制的想法就这样顺其自然。如果这是命中注定的,它将吸引其他护士来繁衍,并将布尔佐格带入一个新的护理领域。否则,这将依然停留在一个小规模实验阶段。[3]

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注释和参考文献


  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4671-4688). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  2. For prominent theories developed to facilitate organizational change, see for instance Kurt Lewin’s three-stage model of change and John Kotter’s eight-step process for leading change. ↩︎

  3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4334-4351). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎