董事会

此文回顾了董事会的作用以及蔚蓝模式下董事会的一些做法和工作方式。

新视角

弗雷德里克·拉鲁说,蔚蓝组织中董事会的组成至关重要。他警告说,当采用蔚蓝方法时,“唯一的成败因素是最高领导层和公司所有者/董事会的世界观。”[1]

为什么会这样?蔚蓝组织尝试的历史经验证明,当事情进展顺利时,董事会可能会支持蔚蓝做法。但是通常董事会由那些、以前可能没有在类似环境中工作过的外部人士组成。于是在不顺利(压力发生)时,董事会对蔚蓝的支持会很快消失。但是在我们目前的法律架构下,董事会仍然拥有最终的权力。(如果搞了一些传统僵化的投资人进董事会就没救了。)

董事会在早期组织中的作用表现为:

红色组织

红色组织中,虽然主管/老板可能会信任一些亲信同事或家人,但真正的权力由老板一个人行使。在这种情况下,“监督职能的董事会”既不受欢迎,也不合适。

琥珀组织

琥珀组织中,典型的董事会是位于僵化等级制度顶端的小社会阶层。可能存在正式的入选标准或资格审查程序。董事会扮演“监护人”的角色:它确保传统、规则和程序得到尊重。

橙色组织

橙色模式董事会的存在是为了让管理层代表股东/所有者,或在非盈利的情况下代表出资人负责任。董事会的重点是目标、结果、战略、控制和继任。并负责任免首席执行官。

绿色组织

绿色组织中,董事会的职责与橙色类似,但还可能包括扩展职责:作为组织目标/价值观,以及多个利益相关者利益的守护者。在绿色营利组织中,董事(股东)通常被视为利益相关者群体中的一员,可以特别指定某个代表其他利益相关者,比如成员利益的董事会成员。

实践中

董事会需要接纳蔚蓝思维

这意味着:

  • 放弃传统观点中的命令和控制特权

  • 与成员一起“倾听”组织的发展目标,并愿意遵循其方向。

  • 接受组织的目标和价值观。

  • 或“保持距离”或尽一切可能支持组织的蔚蓝模式实践。

董事会也应采用蔚蓝做法

在自我管理组织中,董事会也应该遵循“建议流程”。例如,如果董事会成员认为需要作出决定,应该向整个组织的适当人员寻求建议。这样做不仅表明了董事会支持蔚蓝实践的态度,而且还能邀请其他人也能积极征求董事会的意见。这意味着减少了董事会与公司其他部分之间的鸿沟,减少了对中间管理层中介人的需求。

潜在矛盾

如前所述,当董事会成员不具有坚决的蔚蓝世界观时,就有可能发生冲突。因为董事会通常拥有最终的法律权威。在营利目的组织内,即使是那些有着蔚蓝世界观的董事会成员,也有可能成为潜在的问题。这是因为董事会成员对股东负有信托责任,至少蔚蓝模式的做法(是目标优先于利润),可能有时会被指责没有履行对股东的利益优先承诺。

营利性的蔚蓝组织可以通过一些途径来限制这种潜在的冲突。首先,可以(在股东同意的情况下)将公司转变为“福利公司”结构。这种结构在美国许多州得到采用,扩大了董事的职责范围,增加了对社会福利、成员和供应商的关注以及环境影响等非财务利益追求。

其次,霍尔起草了一份章程,蔚蓝组织的董事会可以通过采纳这个决议而对董事会和股东加以约束,甚至在其中可以定义一些对未来的股东也具有约束力的内容。该章程虽然赋予股东在与财务有关的事务上的合法发言权,但阻止股东单方面实施战略,或废弃蔚蓝而将公司恢复到传统的管理模式。

归根结底,董事会是传统组织阶段的一个组成部分,目前蔚蓝做法在摸索中。尚不清楚董事会在蔚蓝下应扮演什么角色,或者到底是否能以目前的形式与蔚蓝完全兼容。

常见问答

  1. 可能是法律要求有董事会。但更重要的是,董事会可以作为“旁观者”和蔚蓝实践的保护者。这显然需要董事会成员能共鸣于蔚蓝基本假设并支持渗透在蔚蓝组织内的价值观
  2. 董事会可以通过建议流程为重要决策贡献更多的视角、多样性和专业知识。
  3. 如果组织处在蔚蓝转型过渡期,“首席执行官”职位到期时仍需要任命新人选,董事会能促进任命新“首席执行官”的进程。

话虽如此,晨星的创始人和100%所有者克里斯•鲁弗认为没有必要设立董事会。晨星公司的人把公司的使命/目标视为自己的终极老板。

冲突解决流程可以处理这个问题,任何人只要觉得应该更换某个岗位角色(包括CEO)就可以启动一个流程。请注意,在蔚蓝公司,“CEO”的岗位定义可能跟传统的不同。蔚蓝中的“首席执行官”只是个拥有与其他人相同权利和义务的普通成员。

在法维,当佐布里斯特成为首席执行官时,他承诺自己的职位每5年进行一次投票选举和确认。

在布尔佐格,董事会无权任命首席执行官。这个角色来自组织内部的建议流程自发任命。

合适的人选:

  • 了解组织的核心目标;

  • 致力于努力实现该目标;

  • 共鸣于目标的指导思想;

  • 可以帮助组织与外部环境建立联系和发展关系。

启发性实践案例

董事会会议向全体公开,并使用实时议程(不予置)。

菲茨伊属于伊恩马丁集团,那是一个B公司。总公司的首席执行官和高级领导人担任菲茨伊的顾问委员会。这两个公司每月举行一次共同会议,重点讨论如何表达冲突和寻求建议。

每次会议开始时都会“实时”创建会议议程。这减少了官僚主义和任何政治扯皮,回避各种整个集团不感兴趣或没有紧迫性的话题。每个团队负责人跟董事会成员分享四个项目:他/她关注什么,b)对什么感到兴奋,c)关心什么,d)需要立即关注的任务是什么。会上只讨论紧急议题和广泛关注的议题,其他议题推迟讨论。所有菲茨伊团队成员都可以阅览会议纪要。

董事会 董事会可以通过一个章程保证新模式不被否决。

霍尔起草了一部符合美国公司法的章程。允许股东在与财务有关的问题上有发言权,但能防止他们单方面给组织强加一项战略。

在森科,员工可以参加董事会会议

传统组织的董事会会议,一般似乎是个神秘的场所,影响员工的重大决策都是秘密进行的。在森科,业绩前两名的员工可获得董事会的额外座位。他们有完整的投票权。森科声称这有两个好处:第一,揭穿了一些关于董事会的神话(让人们知道这些会议和大多数其他会议一样枯燥);第二,迫使会议的讨论变得务实,有时普通成员还能贡献新的视角。[2]

布尔佐格层需要换掉一些不适合蔚蓝的董事会成员。

在布尔佐格成立之初,乔斯·德布洛克曾经根据专业知识选择的董事会成员,例如家庭医生、银行、律师等。但后来发现有些人对自我管理的做法不太适应。其他人则念念不忘财务预测和预算,以及类似的传统“工具”。随着时间的推移,乔斯·德布洛克说服一些不适应的人辞职了,取而代之的是一些更熟悉布尔佐格蔚蓝原则和实践的人。实际上,布尔佐格董事会就是乔斯·德布洛克和他同事们的传声筒。

布尔佐格章程规定,董事会不负责CEO的任命。CEO由组织内部自主选出。[3]

董事会 获得了B公司认证

巴塔哥尼亚2012年1月成为加州第一家获得认证的B公司。B公司是一种以营利为目的,但是同时具有特定的社会或环境目标。董事会有义务保护这些非金融利益。

相关话题

注释和参考文献


  1. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 238 ↩︎

  2. Ricardo Semler addressing Zappos all hands meeting. May 2015. ↩︎

  3. Interview Jos de Blok with Frederic Laloux in 2013 ↩︎